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医疗网络营销推广方案

近段时间，经常听到朋友之间在谈论医疗网络营销难做的事情，结合自身的经历、颇有感慨。所谓感觉网络营销推广〔后简称为网络推广〕难做，最大的直观感觉无非是：力不从心。

那导致“力不从心〞，影响网络推广效果的根本点又有哪些呢？我们对待网络推广中出现的问题，不能单一、简单的阐述该问题，更应该看到问题的本质及问题所映射出来的其他信息，其次是得有举一反三的观察力。

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暂先罗列三点常见因素，还望及大家共同讨论、交流学习：

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一、团队框架定位不清晰，营销团队未及经营挂钩；

???二、领导层举棋不定，缺乏魄力跟清晰的指导思路；

???三、推广方式陈旧，没有胆大心细的去开拓新渠道、新方式；

综上所述，那我及大家一起讨论下这三点，如有不对、缺乏的地方，还望大家指点一二，谢谢。

一、团队框架定位不清晰，营销团队未及经营挂钩：

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根本上现在的职业经理人都明白一点，科学的团队架构是高效的代名词，那团队组建后呢？职能的划分工种、流水线的工作流程等那么出现了很大的分歧。或许，这也是导致一个点成长速度不同的因素之一。我们先看个简易的架构图：

如上图所示，相信这样的分工一目了然，也是大局部公司〔集团〕所采用的一个架构模式。那团队框架有了，剩下的就是如何高效运作了。

在团队运作中，往往会出现各干个的，缺乏真正意义上的交流。我个人很反感形式主义，这边说的交流是指及经营一起探讨，例如：要推广一个工程〔如技术、专家、病种等〕，我们的流程是什么？相信很多地方都是这样：企划定个工程，通知经营，通知网络部。然后开场各干个的，然后每周开个碰头会，汇报下各自进度什么的。但这种出来的工程、活动，效果真的好吗？显然不是。

?????我认为：真正的交流应该是，企划或网络都可以根据各自不同平台的对手在某一时期进展一个打压，或者是对手活动的还击版面等。那牵头人有了，剩下的是大家在一起讨论细那么，例如周期、本钱预算、版面样式、话句语述的流程、品牌的配套包装，效果的跟踪反应流程等等。而非之前各干个的，网络部来做包装、做推广、做活动等。这都是不切实际的，做出来的东西也及整体经营脱钩，效果可想而知。

其次，根本上大局部网络负责人都会重点偏向于竞价、咨询的结合，那我们也重点说下这块，那我们再来看一个图〔此图仅供参考，因为其中存在一个最大的遗漏，就是竞价的突破。在长期稳定后，竞价各项工作、费用预算等都趋于稳定，但如何再进一步突破，平衡性价比呢？此图中并未指出。例如在品牌词及病种词的取舍、把病种划分发病前、发病中、发病后三阶段后再细分具体为咨询、费用、护理等几大项，最后再根据数据分析我们的钱到底在该病种中的哪一阶段花费最高，此时，心里才会明白该如何去调整。等等一系列细节问题，还是及大家QQ或当面沟通这块，我就不在这细说了〕：

总结：团队的组建不是儿戏，除科学化、职能化拟定后，需要的就合理的调动他们的潜力，流水线般胆大心细的运作起来。这也是大家常说的细节决定成败，很多时候，万事俱备只欠东风，差的就是细节，差的是不懂如何去突破，差的是不敢去尝试。

二、领导层举棋不定，缺乏魄力跟清晰的指导思路：

第一个问题解决了，那一切都准备好了吗？答案是：非也！此时一个关键性的人决定着这个工程推广成功及否——工程推广负责人〔网络总监或营销总监〕。每一个伟大的公司或每一个工程推广成功的点都会有一位敢于担当的领导，不需要领导有多大的能耐，但必须具备：1、敢于担当；2、做事踏实；3、思路清晰；4、给到可行方案；5、基层的倾听者。历史中都有许多经典人物代表：刘备、宋江、朱元璋等。这些人真有通天本领吗？这些人真有超过那些好汉的本领吗？显示不是。

领导者的定义：承上启下的人。许多管理者往往只做到了其一，鲜有人做到两者兼并，但唯独那些都做到两者兼并的人，才成为真正成功的人。“承上者〞，通常被人称为马屁精，或被人厌恶，或被人反感；“启下者〞，只会管理手下，及上级缺乏沟通，曲解上级意思。最终导致工程的运作失败或周期过长，其中造成老板的直接损失。

此外，领导层的还有两大致命伤：缺乏魄力，不敢担当；思路不清晰，缺乏规划性。

基层的员工大局部心里想法：希望领导多关注自己；希望领导有魄力带动大家一起奋斗；希望领导能指点自己，能明确工作规划。敢于担当是管理者的根本素质，试想有谁会甘心为没有魄力，不敢担当的人卖命？做的好都是领导的工作努力，做的不好都是组员的落实不到位。这种团队的战斗力长久不了。其次，领导层的思路不清晰，缺乏规划性也是一大致命伤。在现在竞争恶劣的环境下，没有规划，自己都不知道推广细那么。只知道给基层下命令，却不说如何做、我们的做的目的是什么、我们推广的方向是什么。相信这种引发的后果大家都能猜测到：反复的调整、反复的修改。给