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集成项目管理中的技术管理

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摘要：本文提出技术管理在信息系统集成项目中的重要性，实践论证技术管理在公司项目管理过程产品开发过程中的重要作用。

关键词：技术管理产品开发ＩＰD体系

前言

二十世纪九十年代以来,公司在产品开发中逐渐面对越来越多的挑战,而客户需求的曰趋多样化和个性化需求，都对公司在产品开发中提出了更高的规定。在信息系统集成项目标实施过程中,产品开发在整个项目中占据很重要的地位，正是这些不停更新的产品是承载占领市场和产生利润的重要载体.而且在项目实施的过程中会涉及到大量的技术问题,有些是此前碰到的,也有些是新的，故在这个过程中必须做好项目中的技术管理。

很明显的是,在电子高科技行业中展现如下特点:公司普遍增加乏力;极其关注成本消减和效率,以增强赚钱能力；生命产品周期更短;无情的价格缩水；令人窒息的“上市时间”压力，难以赔偿产品研发成本;外包全球化,设计外包包含原始设计制造商和电子产品制造服务商增加;设计流程跨越公司和地理边界;更关注费用管理；产品复杂度的增加是公司更加强调合作工程设计与协作,协同工作的复杂设计工具包含公司数据解决终端和计算机辅助设计软件;更小巧、更复杂的外形因素;更频繁的使用改型产品满足不一样地区细分市场的需求，所以产品研发成为公司发展战略的重要构成,其项目管理的有效性成为高技术公司的成功要素之一。面对产品开发中的各种问题与挑战,为提高新产品开发的效率，提高公司效益,世界级高技术公司近年来纷纷投巨款于研发管理。0

产品开发是二十一世纪的工业战场，正如制造业是２0世纪７0年代和8０年代的工业战场一样。在这种趋势下，面向流程的跨智能集成产品开发（IｎｔeｇｒatedProｄｕｃtDeveloｐment,IPD)管理体系应运而生，而且已被越来越多的公司采纳，其被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太和许继电气等国内外许多公司成功实施,已被证实是一个高效的产品开发模式。集成产品开发技术起源于PACE,是经过IＢＭ公司五年的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名公司纷纷实施ＩPD,以提高创新能力。

产品开发项目管理的技术管理过程

业务迅速增加规定IT公司的各部门及研发设计各部分尽量高效的协同工作，以开发新的产品。而,现在大部分公司所依赖和使用的管理其产品开发工作的旧系统在设计上无法支持全球协作和多部门子项目标有效协作。并由此，花费了非常多的时间在不一样设计部门和OＤM进行沟通以跟上业务需求变化，从而导致产品开发周期的延长和产品上市时间的推迟,这导致的机会损失和利润不可预计，对整个公司的运营导致严重的影响。这就规定对整个产品全生命周期的关注成为公司产品研发生产的重点。

结合生命周期管理理论,对ＩT公司的项目要发管理体系研究，发现曰前成功的集成开发过程管理将IT的产品开发按照过程分为若干个重要阶段，每个阶段都有明确的交付物作为阶段验收的原则。而且在贯通于每个阶段全部的部门都有相关的工作阐明书，明确写明其部门的任务及完成任务的具体时间表。生命周期理论的流程提出项目团队可以依照项目实际情况更灵活地建立，团队成员可以来自相关部门，如包含方案和管理等的关键队伍和扩展队伍．同时过程管理指导应具体給出可以针对项目实际情况灵活实现的变更管理、风险管理和售后服务管理的流程阐明．公司为保证流程管理的实施应用和与时俱进，需要专门人员或队伍每年进行内部审计,并依照实际进行相应的更新,还规定每个员工及团队每年都完成相关的培训,目标是使各部门及相关活动单位都能做到全方面的流程原则化、实时化。

在技术管理的过程中，需要注意几种方面：１)、重视在项目管理中不一样学科之间的技术沟通和平衡,对于系统集成中出现的诸多问题都需要结合不一样知识领域的专业技术进行解决；2）、重视技术文档的作用，在项目标实施过程中规定技术人员的技术文档要及时、具体、明白,特别是某些“非原则”的工作，更要具体留档,以便项目技术回忆审查和改善.

在整个项目开发过程中,为保证项目标顺利实施和利润的可取得性,必须保证产品开发可行性，这就需要完善的技术管理理论和过程.对于技术管理的过程，事实上就是对产品全生命周期的全部技术需求及技术实现的过程。则需要构建基本的过程体系,来实现整个完整的技术管理过程。而在构建整个过程体系时，需要特别注意:１)基于市场的开发，即必须强调产品开发流程与市场管理流程的有机集成,产品开发的第一步是对的定义市场需求和产品概念，需要较全方面的技术层面的评估和资源评估等,开始就需要对