109页PPT全面优化：制造企业运营生产成本削减战略与实践指南.pptx

解读成本削减敏感话题

传授成本管控心法

实战派财务专家教你科学管控成本，持续提高企业利润。;

010203;;;

01;

老板;

招待费表面上是控制了，可实际效果可能还不如不做预算。没有预算时，销售部门在招待方面不知道要花多少钱，所

以花钱时小心翼翼。有了预算，他们理直气壮地开始花钱，觉得自己花得一分钱不剩也是应该的。;;

要解决财务管理的定位问题

钱只是财务管理的对象，如同人力资源管理管人一样。怎么管是对的，怎么管是不对的，这是财务管理真正要解决的问题。;;;;

?成本战略是与企业发展战略相适应的，以配合企业高效运作，保证成本投入与企业核心价值相匹配的方针和政策。?成本战略是企业战略的重要组成部分，它决定着企业在未来十年、二十年的发展。

?成本战略设计就是让公司决策层形成一个制度性共识——哪些地方该花钱？哪些地方不该花钱？哪些地方猛花钱？哪些事该做，哪些事永远不该做？一家没有战略的企业基本上是没有根基的企业，经常会被经济的风浪抛来抛去，最后被淘汰出局。;;;

培育期基本上是投入大于产出，如果企业在这个时期大量削减成本，就相当于一个母亲生下了孩子，没想到这孩子那么能喝牛奶，于是一把从他手里把奶瓶拽过来，让他别喝了。这完全是不合理的。;;

1.成本削减是一个群体活动，所以它是一门情商课。

2.成本削减做不好，可能公司一分钱没少花，还把好人变成了坏人。

3.我不认为成本管控是一个会计话题，所以站在会计的角度去分析对错，往往会把大家引入歧途。

4.只要被称为“企业”，被叫作××公司，赚钱就是永远脱不掉的“红舞鞋”，是企业永恒的主题。

5.员工的奖金是从履行经济职责中得来的。谁替公司赚钱就奖励谁，谁降低成本就奖励谁。

6.财务管理永远要追求强化企业中每个人的经济职责，也就是强化每个人赚钱的职责。

7.财务人员一定要摒弃一部分传统会计思维，用某些会计思维去做管理是没有出路的。

8.成本战略就是与企???发展战略相适应的，配合企业高效运作，保证成本投入与企业核心价值相匹配的方针和政策。

9.赚钱是企业最重要的目标之一，但从平凡走向伟大，赚钱的同时还要耕作自己的事业。

10.所谓打造产业链实际上是打造一个挣不脱的高成本、低效率、坏结果的锁链。

11.成本削减不可以危害核心价值，培育核心价值的钱该花一定要花。

12.如果在培育期控制成本和费用的方式错了，会给企业带来灭顶之灾。

13.处于成长期的企业的成本和费用管控目标不应是降低而应是增加支出，利用一切资源支持成长。

14.成熟期的企业不是靠成长来换取盈利，而是靠规模来换取盈利。

15.成本管控战略设计必须要符合企业的生命周期，只有这样才能保证企业花的钱与它的核心价值和生命周期合拍。

16.降成本有“四不”：第一，不伤害利益共同体；第二，不能在弱势群体中寻求低成本；第三，不迷失主流价值方向；第四，不过分追求低成本。

17.成本削减、成本转嫁都是为了取得成本优化，而不是追求一个绝对数字的下降。;;

传统会计往往只看重结果，并不重视

过程。但是管理会计不仅需要重视最终的结果，还需要了解经营的过程，做好过程管理。把成本和费用区分开来，中间会显示很多过程指标，这些指标就是管理会计应该关心的东西，如毛利、边际利润等。;;

大楼建设时贷

款利息的归类;;;;;;

1.计算经营结果，追求经营结果没有问题，但是我们还需要了解经营的过程，做好过程管理。

2.成本是为实现某种产品和服务的特定功能而付出的代价，费用是和特定功能无关的支出。

3.贷款利息是成本要素，但约定计入费用核算。

4.毛利率是财务决策的重要指标，一个产品是否加大投入、是否退市，跟这个指标有很大关系。

5.变动成本随着业务量或产量的增减而增减，固定成本不随业务量或产量的增减而增减。

6.随着业务量变动而变动的才是变动费用，不随业务量变动而变动的叫可控费用。

7.边际利润率越高，就意味着业务规模越大，营利能力就越强。

8.谁的变动成本有优势，谁就有竞争力。;;

功能价值;

每个人对商品的感受会不一样，打出的分

数自然也因人而异。但是我们可以通过价

值评分达成一个共识：

?水在所有的成本构件中是传递关键功

能和关键价值的；

?瓶体和瓶盖是传递辅助功能和相对重

要的价值的；

?标签和防伪没有产品功能，但是具有

识别和安全的保证作用，所以它是有

价值的，但是它的价值再高也不能高

过水和瓶子。;;;;

后来这项服务还给我带来了麻烦。有