基于战略目标的绩效管理KPI和OKR（53页PPT）.pptxVIP

;目录;想得到什么，就考核什么！;常用的绩效管理模式;全方位考核法——360°考核;优点;目标管理法（MBO：ManagementbyObjectives）;;优点;关键绩效指标法（KPI：KeyPerformanceindicator）;;;目标与关键成果法（OKR：ObjectivesandKeyResults）;;目标与关键成果法（OKR：ObjectivesandKeyResults）;平衡积分卡（BSC：BalanceScoreCard）;管理为办学提供人财物的根本保证;优点;目录;;

不同点

;OKR实施要点;OKR指标特点？？;OKR的流程如何？？;实施OKR的好处？？;实施OKR的步骤？？;第二步：明确每个目标的KRs;第三步：定期回顾;序号;OKR如何帮助寻找部门O的驱动因素KRs;KPI实施要点;KPI指标特点？;KPI的流程如何？;如何成功建立KPI？？;#指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

指标：指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题，即WHAT；

标准：指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决被评价者”怎样做，做多少”的问题,即HOW。

#最后，必须对关键绩效指标进行审核。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

;KPI如何设计？？;1.确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

2.确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

3.确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

4.依据公司级的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。;（2）九宫图分析法：;XX部门2023年第二季度绩效考核表;#OKR主要强调的是对于工作或者项目的推进

而KPI主要强调的是对人事的高效组织和绝对结果

#前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，或者是一个无法预知结果的项目。（方法也可用于无法量化的项目）

而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标;OKR与KPI适用范畴？;目录;对绩效考核的不理解、误解、曲解、敌意

①宣贯不到位：考核导向不正确、不明确

②未有效沟通

③考核结果无???馈：主观和客观;①绩效考核标准模糊、欠缺，难以准确、完整地量化；

②偏重财务或不可测量，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，也很难使考核过程做到客观、公正、公平。

;①考核指标设定时没有进行沟通，使其理解接受

②考核指标过高，怎么努力实现不了。

③考核指标“水涨船高”。

④考核指标未区分分管，责任和通用的区别，未确定重要与一般的区别。

⑤没有根据考核的目的设置考核指标，如每次考核都有业绩、能力和态度，三类指标，致使考核过于繁琐、成本过大或结果得不到有效利用。

⑥考核指标和权重随意性突出，仅体现长官意愿和个人好恶，缺乏严肃性，不能保证政策上的连续性。;①考核以扣分、罚款、处分为主，处罚多于奖励、考核后不是收入增加，而是减少，使许多员工误以为考核就是罚，自然产生逆反心理。

②惩罚的导向是：使人不犯错误。为不犯错误，使人不做、尽量可做，不承担责任，尽量少承担责任。

;①未制定战略规划，开展方针目标管理。

②绩效考核短期行为明显，缺乏长期导向。

③偏重于考核，忽视了管理。

;目录;企业战略目标;选择合适的绩效管理模式（发展阶段）;

;;谢谢！