庆新油田业绩提升管理与高效运营策略.pptxVIP

机密业绩管理流程十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛企业的书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任企业0第1页

议题业绩管理是实现企业战略的核心环节业绩管理主要体目前业绩合同灵魂是核心业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理鼓励与业绩挂钩1第2页

业绩管理是一整套企业管理程序的主要环节企业战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完毕企业经营预算制定核心业绩指标制定资本预算签署业绩合同并依据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2第3页

业绩管理程序的设计标准描述全方面提升企业经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考评成果与薪酬和非物质奖惩等鼓励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬百分比参照国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐渐处理现行实施障碍设计标准以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够鼓励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使企业管理干部的利益与总企业整体发展相一致3第4页

议题业绩管理是实现企业战略的核心环节业绩管理主要体目前业绩合同其灵魂是核心业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理鼓励与业绩挂钩4第5页

什么是业绩合同及业绩合同的目标业绩合同是定义企业各管理层的主要考评方面及核心业绩指标确定各主要考查方面及核心业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个核心业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目标确保企业总体战略的详细实施使高层管理者把精力集中在对企业价值最核心的经营决议上在全企业创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性5第6页

业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标主要性预算目标业绩合同要对比实际完毕业绩与预算目标，并依各考评项目标主要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运行类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目标6第7页

业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考评指标设定权重定期搜集数据分析及统计结合交流成果年终业绩考评确定奖金及股权数值，确定固定工资提升幅度确定岗位的提升及撤职1.业绩合同制定2.业绩完毕情况跟踪3.与业绩挂钩的鼓励1.2.3.7第8页

主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考评指标设定权重制定总企业总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总企业一致的战略规化完毕年度预算对企业整体目标进行分解，确定核心业绩驱动原因依据核心业绩驱动原因设计有效的KPI选择最能反应重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签署业绩合同决定各大考评类别之间的权重依据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为依据设定KPI的目标企业总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8第9页

业绩合同制定程序中的

上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签署业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（涉及选择考评指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签署业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(核心业绩指标与目标值)企业总部领导制定总企业战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对核心业绩指标和业绩合同的初步意见对核心业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个核心业绩指标分解业务单元整体目标至各个核心业绩指标业务板块按预算确定核心业绩指标目标值按年度预算确定核心业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的核心业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定核心业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对核心业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个核心业绩指标产品部按预算确定核心业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个核心业绩指标9第10页

业绩合同制定流程中横向的职能分工审核同意–职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核同意–职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起–职能部门总经理，板