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从OD到COO（上）-组织运营体系建设

全文约15000字，预计阅读需30分钟，目录如下：

现代企业机制下，以CEO为主的高管层内，形成了CTO（管技术）、CFO（管钱）、CHO（管人）、COO（管业务）四大职能管理角色。COO类似参谋长，主要有两大核心职责，一是在战略方面提供洞察建议，协助CEO制定战略规划；二是在经营方面，负责日常业务运营、支撑经营目标达成。

业务型OD的角色演化，其中一个重要方向就是往参谋长发展，终极位置就是COO。

必须要说明，COO虽然是核心高管，但定位上仍然是辅助位，一号位和二号位的角色定位及核心技能点是截然不同的。

COO工作的一个重要抓手，就是组织运营体系。

一、是时候成立运营部门了

几乎所有的企业都有财务、人力和办公室（综合部）这三个职能部门，随着企业规模做大和现代企业管理需求提升，财务和人力作为两项最重要资源的管控部门，地位都水涨船高；同时由于业务发展的需求，一部分企业开始配置战略部门，但很多战略部门主要是通过对公司内部的中长期战略管控和对外进行战略投资为主，并不太聚焦年度周期内的短期业务经营方面。

经营绩效管理的工作也多由这几个部门来承担。在实践中，财务部门承担组织绩效管理（以收入和利润等财务指标为主）、人力部门承担员工绩效管理（以考核为中心）的情况比较普遍，此外很多公司也将目标管理和思想及文化建设等职能交给人力来做。

随着业务规模扩张、产品线丰富，资源的统一安排、人员的统一调配、业务目标的统一规划、流程的统一设定，高效的情报分析和作战决策等功能越来重要。而由于业务越来越复杂，财务和人力等定位偏后台的职能部门对业务能做到清楚理解就已经不容易了，需要有一个部门承担起CEO的参谋助手责任，成为公司日常业务运转的枢纽机构。

于是，运营部门应运而生。

那么，运营部门应该怎么建，主要做什么？

（一）寻求组织的力量

国家和军队都是业务形态极其复杂的组织，尤其是以打仗为强导向目标的军队组织建设，一直是很多企业组织发展学习的范本，比如近年来军队管-战-建体系构建，几乎已经成了绝大多数大型企业组织结构的标准范式。

我党我军在组织运营方面的经验非常深厚，其中杨尚昆和刘亚楼居功至伟。

1-刘亚楼和司令部（参谋部）

101：刘亚楼，你记一下，我作如下部署调整：以4纵、11纵，加两个独立师，强化塔山防线；2、3、789，五个纵队，加6纵17师，包打锦州；10纵，加一个师，在黑山、大虎山一线，阻击廖耀湘兵团；12纵，加十二个独立师，围困长春；5纵、6纵、两个师，监视沈阳；1纵，做总预备队。给我复述一遍。

103：4纵11纵加两个独立师强化塔山防线，23789五个纵队加6纵17师包打锦州，10纵加一个师在黑山大虎山一线阻击廖耀湘兵团，12纵加12个独立师围困长春，5纵6纵两个师监视沈阳，1纵做总预备队。

提到刘亚楼，《大决战》中的这个经典片段几乎无人不晓。

1946年刚归国不久的刘亚楼蒙林罗点将正式就任东野参谋长。以在苏联的参谋经验为基础，刘亚楼为101建设了一个强大的四野司令部，百万大军如臂使指。

刘亚楼对东北野战军指挥体系的贡献集中体现在司令部建设上。他有一句名言：司令部不是指挥部队的机关，而是首长指挥部队的机关。

在司令部组织定位上，是这样要求的：

今后，大兵团、正规化、城市化的攻防战，将成为主要的战争方式，各级司令部必须在组织上、制度上、权力上、威信上都要适应走向正规化，使司令部成为一个有科学头脑的、有组织能力的能干的指挥机关。

在司令部建设上，是这样要求的：

每到一地必须报告自己的位置和当前的情况。司令部作战部门必须做到对每个部队（师/团一级）的时间、地点、在做什么要随时掌握，否则就是失职。

在战报反馈上，是这样要求的：

1.部队到了什么位置，20分钟内师向纵队报告，1小时内纵队向总部报告，超过时限，第一次通报批评，第二次行政处分，第三次撤销职务。

2.凡接到野司电报，20分钟内必须回复，没有回复，通报批评。

3.无论大战小战，枪声一停，2至4小时要出简报，6至8小时要出详报，没报告或者晚报告，通报批评。

四野在全军首创战斗要报和战斗详报制度，并首创了败仗通报制度，对自己部队的不良战例也时常进行通报，并向中央军委报告，还由军委转发全军引以为戒。后来被军委列为军队的重要制度之一，至今仍是我军司令部的一项基本制度。

这项制度得以创立的重要原因也在于101对部队的严格要求，从不讳过饰非、坚持实事求是。

在前后协同上，是这样要求的：

东野前线作战决策由林罗刘三巨头负责，同时作战部门每天必须将战况和首长作战意图复写后送东北局和政治部主任谭政，使各方面工作都能与前线密切配合。

3年时间，刘亚楼建设起了强大的四野司令部，协助101推动部队正规化和指挥作战，在战役组织、协同、保障等方面发挥了重要作用，成为1