破局绩效管理：1-怎么构建一个不被怨声载道的个人绩效体系？.pdf

破局绩效管理-怎么构建一个不被怨声载道的

个人绩效体系

全文约15000字，预计阅读需30分钟，目录如下：

前言

绩效是一个老声常谈的难题了。

近期与一部分朋友交流，给我感触比较深刻的一点是，顶层

大企业和底层创业者基本不纠结，前者体系很完善、后者生存阶

段用不上。而度过生存期的中小企业群体，从老板、到HR、到为

他们提供服务的管理咨询顾问，往往在战略和考核之间坐跷跷

板，站在此岸望彼岸，两头不靠岸。

一、当我们在说绩效的时候，我们在说什么？

(一）可大可小的绩效

绩效往大了靠就是上承战略、下接经营，有专家说企业的经

营管理，本质上就是绩效管理。没有绩效体系，公司简直无法正

常运转，一个糟糕的绩效体系甚至能导致企业走向灭亡。

绩效往小了说，就是员工的绩效工资，干不好就扣绩效是无

数小企业老板和HR的直观感受。

(二）又爱又恨的绩效

绩效被唱衰很多年了。

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从大企业来说，当年“绩效主义毁了索尼”可谓是影响深

远，微信张小龙也说要警惕警惕绩效主义。

从小企业来说，绩效早已成了合法克扣工资的帮凶，定薪时

说绩效工资2万，月底兑现时说你完成情况只有20%，发4000。

给你画个大饼引诱进来，再让你怎么努力也够不着哪个标准。

大概10年前，伴随着互联网的兴起，以OKR为代表的新绩效

主义成了香饽饽。

这两年经济下行，绩效又成了很多公司裁员时那把锋利的

刀。

(三）飘在天上的绩效

每天都有专家在微信群里谈论什么是绩效，为什么要做绩效

管理。答案千篇一律，基本都是战略目标的承接和经营业绩的提

升。

绩效肯定是承接战略而来的，这毋庸置疑。但这不表示绩效

只能飘在天上。

很多人谈及绩效时容易犯两个毛病，要么是理论滔滔不绝，

听得HR们热血沸腾，等回到工作时又陷入了“拔剑四顾心茫然”

的状态，我是谁、我在哪、我要干什么；要么是说了一些正确的

废话，听起来好有道理、但怎么做？一个字也没提。

有一次，我甚至起了逆反心理，我就说：就我一个人觉得绩

效考核很重要吗？公平公正的打出好中差，是绩效管理非常重要

的一个目的和作用。反而，其他的那些作用和价值，其他管理手

段也可以实现。

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好多人把绩效当成了倚天屠龙，仿佛只要神兵在手、天下我

有。反过来又在涉及员工切身利益的绩效考核评价和奖金分配环

节支支吾吾，似乎见不得人、上不得台面。

(四）事无巨细的搞量化和取分不开的好中差

世界的另一边，每天也都有年轻小HR问：有没有XXX考核指

标参考一下？漫世界找资料、套模板，操心于给业务部门定可量

化的考核指标和设计考核方案。

当我试图告诉他们说考核指标不是你一个小HR能搞定的任

务，态度好的把锅甩给老板，说这是老板的要求；态度差的觉得

我啥也不懂瞎逼逼，给业务部门和员工定考核指标是他HR至高无

上的权力。

当我说你们公司就那么点人，你知道谁表现的好、谁表现的

不好吗？你知道怎么衡量员工表现好坏吗？话题就陷入了我一个

人的单口相声，剩下几个老朋友宽慰性的给我捧哏，陪我聊几句

避免冷场。

(五）嘴上说着不要，身体可是很诚实的

OKR大概是10年前从硅谷传入中国来的，据说最早是来自英

特尔和谷歌。传入国内后，我就不断的在圈子里听到“OKR绩效管

理”这个说法，尤其是在KPI的衬托下，OKR像极了18姑娘一枝

花，花枝俏丽风姿绰约。

在咨询师和HR们的努力下，经过10多年的以讹传讹，OKR如

今已经真的变成了一种广为大家接受的绩效管理方法了。

然而，谷歌只是用OKR来进行工作目标的协作拉通，目的是

为了更好的进行工作目标制定和高效协同完成，是真的以战略目

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标和经营计划为导向的。谷歌自己的员工绩效管理跟国内HR领域

的绩效管理并没有什么本质不同。

一边张口闭口提战略，一边不论什么工具都能内化成员工考

核评价的方法。很多同行从业者的分裂真的证实了那句话，嘴上

说着不要，身体可是很诚实的。