从OD到COO（上），组织运营体系建设.pdf

从OD到COO（上）-组织运营体系建设

全文约15000字，预计阅读需30分钟，目录如下：

现代企业机制下，以CEO为主的高管层内，形成了CTO（管技

术）、CFO（管钱）、CHO（管人）、COO（管业务）四大职能管理

角色。COO类似参谋长，主要有两大核心职责，一是在战略方面提

供洞察建议，协助CEO制定战略规划；二是在经营方面，负责日

常业务运营、支撑经营目标达成。

业务型OD的角色演化，其中一个重要方向就是往参谋长发展，终

极位置就是COO。

必须要说明，COO虽然是核心高管，但定位上仍然是辅助位，

一号位和二号位的角色定位及核心技能点是截然不同的。

COO工作的一个重要抓手，就是组织运营体系。

一、是时候成立运营部门了

几乎所有的企业都有财务、人力和办公室（综合部）这三个

职能部门，随着企业规模做大和现代企业管理需求提升，财务和

人力作为两项最重要资源的管控部门，地位都水涨船高；同时由

于业务发展的需求，一部分企业开始配置战略部门，但很多战略

1

部门主要是通过对公司内部的中长期战略管控和对外进行战略投

资为主，并不太聚焦年度周期内的短期业务经营方面。

经营绩效管理的工作也多由这几个部门来承担。在实践中，

财务部门承担组织绩效管理（以收入和利润等财务指标为主）、

人力部门承担员工绩效管理（以考核为中心）的情况比较普遍，

此外很多公司也将目标管理和思想及文化建设等职能交给人力来

做。

随着业务规模扩张、产品线丰富，资源的统一安排、人员的

统一调配、业务目标的统一规划、流程的统一设定，高效的情报

分析和作战决策等功能越来重要。而由于业务越来越复杂，财务

和人力等定位偏后台的职能部门对业务能做到清楚理解就已经不

容易了，需要有一个部门承担起CEO的参谋助手责任，成为公司

日常业务运转的枢纽机构。

于是，运营部门应运而生。

那么，运营部门应该怎么建，主要做什么？

（一）寻求组织的力量

国家和军队都是业务形态极其复杂的组织，尤其是以打仗为

强导向目标的军队组织建设，一直是很多企业组织发展学习的范

本，比如近年来军队管-战-建体系构建，几乎已经成了绝大多数

大型企业组织结构的标准范式。

我党我军在组织运营方面的经验非常深厚，其中杨尚昆和刘

亚楼居功至伟。

1-刘亚楼和司令部（参谋部）

101：刘亚楼，你记一下，我作如下部署调整：以4纵、11

纵，加两个独立师，强化塔山防线；2、3、789，五个纵队，加6

2

纵17师，包打锦州；10纵，加一个师，在黑山、大虎山一线，阻

击廖耀湘兵团；12纵，加十二个独立师，围困长春；5纵、6纵、

两个师，监视沈阳；1纵，做总预备队。给我复述一遍。

103：4纵11纵加两个独立师强化塔山防线，23789五个纵队

加6纵17师包打锦州，10纵加一个师在黑山大虎山一线阻击廖耀

湘兵团，12纵加12个独立师围困长春，5纵6纵两个师监视沈

阳，1纵做总预备队。

提到刘亚楼，《大决战》中的这个经典片段几乎无人不晓。

1946年刚归国不久的刘亚楼蒙林罗点将正式就任东野参谋

长。以在苏联的参谋经验为基础，刘亚楼为101建设了一个强大

的四野司令部，百万大军如臂使指。

刘亚楼对东北野战军指挥体系的贡献集中体现在司令部建设

上。他有一句名言：司令部不是指挥部队的机关，而是首长指挥

部队的机关。

在司令部组织定位上，是这样要求的：

今后，大兵团、正规化、城市化的攻防战，将成为主要的战

争方式，各级司令部必须在组织上、制度上、权力上、威信上都

要适应走向正规化，使司令部成为一个有科学头脑的、有组织能

力的能干的指挥机关。

在司令部建设上，是这样要求的：

每到一地必须报告自己的位置和当前的情况。司令部作战部

门必须做到对每个部队（师/团一级）的时间、地点、在做什么要

随时掌握，否则就是失职。

在战报反馈上，是这样要求的：

3

1.部队到了什么位置，20分钟内师向纵队报告，1小时内纵

队向总部报告，超过时限，