第三章知觉与个人决策.pptVIP

第三章知觉与个人决策;我们的行为基于的是我们

对现实的知觉，或我们认

为“看”到的现实，而不是

现实本身。

;第一节知觉与归因;知觉过程;二、影响知觉的因素;知觉者个人特点

最相关个人因素：态度，动机，兴趣，经验和期望

1.态度：对事物持有的态度影响知觉

2.需要与动机：能够满足人们需要，符合人们动机的事物，常常被人们当作知觉对象。

3.兴趣：人们常常把知觉集中在自己感兴趣的事物上，而其他事物作为背景被排除在知觉之外。

4.经验：经验会增加或减弱人对客体的兴趣

5.期望：期望能使知觉失真。;知觉对象

新奇，运动，声音，大小，背景、时间空间临近、组合、互为相似等

;你看见六个杯子吗？;;三、社会知觉;㈠社会系统的相互依存关系（人际关系知觉）;㈡社会角色知觉;对角色的认知;㈢对他人知觉：对他人作出判断;凯利的归因模型;凯利

归因理论图解;案例;归因中的错误

;自我服务偏见–

倾向于把自己的成功归因于内部因素（如能力或努力），而将失败归因于外部因素（如运气或条件）。

;⒉对他人知觉时的错误

选择性知觉：人们在知觉时并不是对全部信息都进行加工，而是只对那些与自己的兴趣、经验、态度、背景相符的信息进行加工。

晕轮效应：以个体的某一种特征，如智力、外貌、社交能力等为基础，而形成一个总体印象。

1、当特质隐含着道德含义时

2、当知觉者根据自己有限的经历来判断特质;;⒊组织中的具体应用

组织中的人们常常进行相互判断，这些判断为组织带来了很重要的结果。

聘用面试：知觉因素会影响到聘用决策，并最终影响到整个组织的劳动力质量。

研究证据表明，面试考官常常做出不正确的知觉判断，对同一候选人面试考官之间评价的一致性常常也很低。

不正确的知觉因素：选择性知觉、对比效应、刻板印象、晕轮效应;绩效期望：

管理者对下属绩效的认知受皮格马利翁效应的影响。

皮格马利翁效应（自我实现预言）

当A未能准确的认识B，但这种认识所产生的预期却导致了B的行为与A最初的认识相一致的现象。

组织中如果管理者对员工的绩效期望很高，他们就不太可能令管理者失望；如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，员工则倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。

;绩效评估

员工的绩效评估在很大程据度上依赖于主管的知觉过程。

绩效评估可以是客观的量化的（如创下的销售额等）但很多时候也包括主观的性的测量，它可以给管理者更大的决策权，且有些方面也不适合客观的测量（如可信度、人际关系能力、主动性等）。

不正确的知觉因素：选择性知觉、刻板印象、晕轮效应

;员工努力

个体在组织中的发展常常不仅取决于工作绩效本身，员工的努力水平、工作态度也很重要。主要影响解聘、继续雇佣等。

对员工努力水平的评价是一种主观判断，易受知觉的歪曲。

员工忠诚

对员工忠诚的判断是高度主观性的。被视为不忠诚的员工会失去所有发展机会。

如对言听计从者，有人认为是忠诚，有人认为是过分屈从，没有思想和主见。;第二节个体决策;（二）知觉影响个体决策;二、决策过程模型;步骤1：发现决策需要

问题出现，认识到需要作决策

步骤2：确定决策标准

专业实力、学费生活费、录取要求、学校名气、学校规模、课程设置、地理位置、校园自然条件

步骤3：给标准分配权重

如：给最重要的标准打10分

名气10专业实力10花费8

课程设置7地理位置6入学要求5

学校规模3自然条件2

;步骤4：开发备选方案

找出所有可能解决问题的方案。假设有共有四所学校

步骤5：评估备选方案

要将备选方案和带有权重的各个标准进行对比

假设10意味“十分满意”

步骤6：选择最佳方案

;标准;⒉最优化决策模型的特征

这种决策方式是建立在完全理性的基础上的。充分比较，选择最佳，因此决策者不会有遗憾。

目标取向：不存在目标冲突，决策者有一个最希望达到的意义明确的单一目标。

所有选项已知：能确定所有的标准、能找到所有可行性方案

偏好明确：决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能根据个人的偏好排序

偏好稳定：决策标准和权重、备选方案都是稳定的不随时间而变

最终选择最佳：会选择评估分数最高的方案

;;现实中很多决策不属于简单明了的范畴，具有复杂性、不确定性或信息不完全，不具备最优化模型的条件。如：

备选方案:由于时间或成本原因，只能得到部分备选方