质量质量管理成熟度模型与评估详解.pptxVIP

质量管理/质量成熟度

克劳士比质量管理成熟度QMM如果你不能度量它，你就不能管理它QualityManagementMaturity

QualityManagementMaturity前言：四种质量等级水平Ⅳ完美卓越Ⅲ预防次品Ⅱ质量保证Ⅰ质量检查企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品，质量功能与其他功能分离，几乎由独立部门负责产品质量。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷，研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。企业质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化，Cpk（工序能力指数）通常低于1.33，服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定，通常处于这一质量级的企业比例最高。产品设计与生产工艺相互影响，在此阶段产品首次出现面向客户的特征。生产过程Cpk达到1.67，极为稳定，与供应商密切协作，约1/4企业处于这一层。有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高，员工意识到质量的重要性，都在寻求提高质量的途径；始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序，Cpk达到2.0。

QualityManagementMaturity前言：质量成熟度模型等级综述等级等级描述品质观念参考指标QI保证质量的主要方式是事后检验，成品里面挑次品，质量功能与其他功能分离，最终产品容易出现重大缺陷，工艺、服务和设计质量甚至都未经检测，研究开发工作几乎与生产完全脱节。品质是检验出来的其百万件产品中废品约4800pcs，次品率超5%，返工率超3%。QC质量目标主要通过生产部门实现，开始检测工艺过程稳定性，服务质量已经明确，但设计质量的测定标准还没有确定。品质是制造出来的其百万件产品中废品约900pcs，次品率和返工率分别约为3.1%和2.7%QA意识到产品设计和生产工艺相互影响，更关注产品的设计，并以顾客为导向。品质是设计出来的其百万件产品中废品约300pcs，次品率和返工率分别约为1.5%和1.7%QM每一名成员都意识到质量对于企业成功的重要性，都在寻求质量提高的路径，外部客户成为工作中心，最大限度地优化从供应商到客户过程中所有重要程序。全面质量管理(TQM)其百万件产品中废品低于100pcs，次品率和返工率都低于0.8%，生产过程极为稳定。

前言：菲利浦·克劳士比介绍QualityManagementMaturity菲利浦·克劳士比菲利浦·克劳士比（PhilipCrosby），被美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元，在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作，哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院等专门开设了“克劳士比管理哲学”（Crosbyism）课程，由于率先提出“第一次就做对”理念，并掀起了一个时代自上而下的零缺陷运动。

可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓；而，质量管理亦是如此。克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域；质量管理者可以通过认真研究这些领域，从而完成这项测试。需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。前言：质量管理成熟度模型起源QualityManagementMaturity

质量管理成熟度方格（1）困惑觉醒启蒙理智卓越这一时期的基本特征是混乱而没有目标。管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推到一线。这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。此时管理层已经建立了质量部门，该部门拥有必须的资源，能够进行检验、测试、质量工程、资料报告等诸多质量活动，并能为质量教育提供支持。启蒙阶段最显著的进步就是能够坦然面对各种问题，而不怪罪他人。这一时期公司质量的一次重大跨越，公司对质量问题的处理能变得非常敏捷。问题会在第一时间被处理掉，管理者也学会了问题导向的思维。公司中变革的意识随处都是，只要有变革的机会，就会积极改变。这一时期公司特征非常明显，