（29页PPT）江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告0414.pptVIP

*江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告2003年4月某著名企业前言组织与人力资源管理现状诊断的主要目的准确把握冠东公司的组织与人力资源管理现状为构建企业人力资源管理系统确定一个切合公司实际且可操作的平台为推动人力资源管理咨询项目的顺利实施为此，和君项目小组在冠东公司各方的密切配合下，组织了大规模的问卷调查和深度访谈，并对冠东公司的相关文件资料进行了深入分析和认真研究。基于此，撰写了“江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告”。提纲第一部分：冠东公司组织与人力资源管理存在的主要问题第二部分：报告的数据与资料来源第三部分：数据支持——维度与要素得分评析第四部分：解决问题的基本思路与方案第一部分：冠东公司组织与人力资源管理的主要问题基于问卷调查的统计处理结果、深度访谈调研的基本结果以及对现有文件资料的研究结论，和君咨询小组认为冠东公司现有的组织与人力资源管理存在如下几大突出问题：问题一：现代企业人力资源管理理念缺乏。从访谈与问卷调研资料分析表明，关于现代企业人力资源管理的基本理念（如绩效考核理念、薪酬分配理念、企业的用人策略、人力资源在企业经营中的作用等），冠东企业人力资源专业服务部门（即目前的行政管理部）的职能定位，企业人力资源管理工作责任分担，以及企业人力资源管理工作的业务实践与基本流程，都存在模糊或错误认识。同时，他们普遍对人力资源管理知识缺乏一个全面系统的认识。问题二：企业没有明晰、规范的发展战略与经营计划。发展战略与经营计划决定了企业的发展方向、最终目标以及达成这些目标的年度工作安排。发展战略与经营计划是确定部门经营责任（即考核指标）的基本依据，它们对员工的工作与行为具有强有力的牵引作用。企业战略决定了企业的人力资源管理战略和人力资源管理实践。解析：虽然企业高层领导在不同的场合、以不同的方式，多次传达了公司未来的事业选择与发展规划，大多数中层主管干部对公司即将实施的“上海——昆山—海门”发展规划设想都比较熟悉，也十分认可。但是，由于没有明确的、正式的有关公司发展战略的文本，也没有为此召集中高层主管干部进行专门讨论，从而导致高层与中层在进行责任目标体系确认的时候，没有基本的依据可循，同时，还制约了企业人力资源规划等工作的顺利开展。问题三：薪酬满意度低，不公平现象突出。薪酬分配公平并不意味着没有差距，适当的、合理的薪酬水平差距是正常的，也是企业管理的有效工具。但是，薪酬差距必须体现能力、业绩、技能、经验的差异，而能力、业绩、技能、经验差异的确定有赖于职业能力评价与绩效考核。解析：冠东公司目前薪酬分配中公平性程度不高的主要原因就在于没有职业能力评价，绩效考核工作不到位，没有“做实”，由此导致薪酬分配一致性（公平性）差。同时，由于员工不知道每月工资明细情况，导致其薪酬满意度不高，这也是造成工资制度不的直接原因。冠东员工关于薪酬问题的主要看法：A、薪酬整体水平偏低，尤其是中层；B、公平性差；C、没有科学的薪酬制度；D、与业绩考核结果相关性差。问题四：缺乏职务价值评估，绩效考核流于形式。问卷调查与访谈调研结果一致表明，冠东公司的薪酬问题主要是一致性差，而职务价值评估与绩效考核工作是保证薪酬公平性（一致性）与合理性的基本措施。职务价值评估要求企业寻找和确定适合企业的报酬因素并据此对职务的价值进行客观、公正、一致的评价，以此作为确定薪酬的主要依据；绩效考核是确定员工浮动收入（绩效工资或奖金）的主要依据，企业应该建立起分层分类的绩效考核指标体系，并实现绩效考核与薪酬之间的联动。解析：冠东公司员工关于现行考核工作的基本看法：?A、考核指标不明确，考核凭感觉，考核流于形式；B、考核结果与薪酬关系不大，特别是与奖金关系不大；C、工作职责不清晰，存在扯皮现象；D、现有的考核不能对员工的业绩和能力起牵引作用；E、绩效考核缺乏反馈与沟通。问题五：员工职业生涯发展通道不畅，培训不力。职业生涯发展规划是实现企业与员工共同成长、共同发展的有力措施，员工职业生涯发展首先要解决发展通道与阶梯问题，职业生涯能否获得真正的发展在很大程度上取决于培训的力度和效果。职业发展通道的选择要基于组织发展需要和员工个人自身的发展需要，组织与员工应共同承担起培训开发的责任。解析：冠东员工关于职业生涯发展问题的基本看法：A、没有相应的分类明晰的职业发展通道；B、职务晋升标准与条