埃森哲 咨询与双文明考核的对比分析.pdfVIP

双文明考核与新绩效管理体系结果的对比

一、考核结果的对比（插入两张对比表，按部室和基层分类）

二、考核结果差异的说明（总结表格中体现的主要差异）

三、新绩效管理与双文明考核结果差异的原因说明

1、考核内容的来源不同

–双文明：通用性指标＋自拟指标，没有体现不同部门对实现公司目标的影响程度

–新体系：服从于公司的总体经营目标，体现了各部门、基层对实现公司目标的影响程度不

同；强调了自上而下管理意图的贯彻

2、考核的目的不同

–双文明：及时奖惩

–新体系：及时发现经营过程中的偏差，及时纠偏，保证公司目标的最终实现；同时阶段性

做一个回顾，及时奖惩

3、日常运作机制不同

–双文明：注重结果的考核

–新体系：注重结果的同时更侧重于过程控制，强调实现结果的努力程度（撇除了靠天吃饭

因素）；加强了考核双方的沟通

4、新体系的优点

–以实现公司总体目标为出发点，一切的业务经营活动必须围绕公司目标，尽可能降低了日

常的无效劳动

–工作目标、标准事先明确，明确了被考核方的工作方向和重点

–强调了事先拟定计划的重要性

–强调了阶段性过程控制

–体现了自上而下的管理意图，保证了考核方充分了解被考核方的工作内容并能准确评价

衡量

四、4季度赋值中反映的问题及可能的解决方案建议

1、各基层合同目标内容的分解、日常监控

建议解决方案：每一期绩效合同签订完成后，两个牵头部门应根据基层绩效合同内容负责将合同

内容进行分解，落实相关专业部室对相关指标进行日常监控，一方面促进基层的运作真正围绕绩

效合同内容，另一方面有利于季度赋值时各专业部室根据基层实际完成情况进行评价

2、采用行为规范考核的部室主任其机构绩效赋值表如何填写？

建议解决方案：应为行为规范日常运作过程中已包含所有工作任务，因此采用行为规范考核的部

室主任其非绩效合同的评价和得分不需要填写

3、部室主任通用指标的打分依据如何确定？

建议解决方案：考核期初，明确对通用考核指标进行日常监控的相关部室，季度赋值时相关部室

负责提供对各部室通用指标完成情况的评价和说明，供分管领导赋值参考

4、绩效合同中党风廉政建设、综合治理、安全指标的考核期如何确定？

建议解决方案：党风廉政建设、综合治理等否决性事项发生后，体现在当期的奖惩中，半年考核

时再作一总体评价。下达安全指标时应明确是年度指标还是半年指标，以及是发生突破指标的事

项还是以最终结果来衡量

5、原先双文明考核体系中自评环节如何处理？

建议解决方案：新体系中项目组建议季度赋值中主要由分管领导按照其管理要求与被考核人进行

沟通后确定被考核人得分，个别领导由于其领导风格采用部门先自评再确认的方式也可，但最终

必须以考核人名义确认该得分

6、不同部室的绩效得分如何看待？

建议解决方案：

1）在目标设定时，各个分管领导与分管部室签订绩效合同时，目标设定的尺度要一致。

2）在绩效监控过程中，发现目标设定偏差后，及时进行目标调整

3）在绩效考评环节中，发现目标设定偏差后，结合实际经验，对下一考核期的目标设定进行调整

4）考评小组与公司总经理负责对各部室的绩效得分（机构季度赋值、半年考评时均适用）进行总

体平衡

7、对05年绩效合同签订的几点建议

建议解决方案:在签订05年机构负责人绩效合同之前，公司领导层应通过沟通会讨论对各机构的

要求和主要工作重点，统一把握尺度

–对基层合同的建议：

a.尽量简化考核体系，在现有指标的基础继续理顺指标关系，明确对基层的考核重点

b.在绩效合同签订过程中，两个牵头部门要参与合同内容的沟通，以帮助牵头部门理解

合同内容的来源和公司总经理对基层的考核意图

c.基层合同中相关指标成长性方面内容的审核确认和日常监控也必须形成闭环管理

–对本部部室合同的建议：

a.应尽量避免直接将指标签入部室合同，而应对完成指标的影响因素进行分解，明确部

室对完成指标的职责，剔除靠天吃饭等因素带来的影响，根据部室职责确定考核内容

b.建议提高合同中评分标准3分的要求

c.存在分管、协管关系部室主任的合同签订过程中，主管领导与协管领导之间需要加强

沟通协调