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基于知识治理的人力资源治理思路

一、知识治理整合人力资源治理

我们处于一个迅速变更和逐步开放的年代，变更使我们需要大量的新理论和思维来处理所面临合的与以往大相径庭的咨询题，而开放又使我们在进行考虑的同时也能够参照外部的经验。在这种情况下，应该如何筹划、设计、组织和实施既能兼容目前国家人事制度要求、适合当前改革的形势、又具有一定前瞻性的人力资源治理体系，是当前所有从事人力资源治理的人员所面临的挑战。

在知识经济时代，知识是组织利润源最大、最全然的支持要素，组织知识确实是根基组织的核心利润源，而组织知识即核心利润源掌握在组织职员手中。因此将知识治理与人力资源治理有机地结合起来，开展基于知识治理的人力资源治理将成为组织建立和维持核心竞争力的重要手段。

目前知识治理还没有一个被大伙儿广泛同意的定义，通常来讲知识治理是运用信息技术手段将人与知识充分结合，同时制造知识分享的文化，以加速职员学习、制造、使用知识提高组织核心价值瞧的治理方法。其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。人既是知识创新的主体，又是知识的载体，因此讲对人的治理是知识治理的核心内容。人力资源治理将人瞧作是最重要的资源，旨在使人适其所，人尽其才，使组织的成长配合个人能力的开展，使组织的目标与个人的目标有机地统一。

基于知识治理的人力资源治理不仅仅是人力资源治理部门的责任，还依靠于组织的知识治理体系。人力资源治理部门的责任是依据组织的战略和开展需要，依据组织内部知识的状况，分析研究对知识的需求，通过人才的聘请、培育、使用和开发满足组织运作需要，并通过建立制度、形成文化，实现人力资源治理策略。而知识治理部门的要紧责任是建立和维护知识共享的平台，作为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和公布，是知识共享的具体实施部门。

基于知识治理的人力资源治理方案需要通过人力资源治理工作，鼓舞职员通过个人学习和团队工作不断消化和汲取猎取的组织内外的显性知识，进而制造新的隐性知识，提升组织的核心竞争力，实现组织与个人的共同成长与开展，另一方面，要提供必要的环境和条件，使职员情愿同时能够将存储在他们头脑中的知识奉献出来，实现组织内部的知识共享，将职员个人的知识转化为组织的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地发扬知识的作用。这需要人力资源治理一方面注重职员个性化的发扬，另一方面又鼓舞参与和分享，倡导团队精神。

因此，知识治理和人力资源治理整合的内涵在于通过培训、评价、鼓舞等人力资源治理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境，创立一种知识共享的工作模式和工作机制，即在共同的组织文化下，职员将自己在工作中甚至在社会活动中积存的个人隐性知识交给组织的知识共享治理部门，通过组织知识平台的汇总、分析和加工，在知识共享平台上转变为组织的显性知识，并以本组织特有的形式公布，使其他职员得以学习、消化和汲取，从而使有利于组织文化和组织开展的知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由个人隐性转变为组织显性的质变，从全然上为组织开展战略效劳。

二、在人力资源治理贯彻知识治理

人力资源治理概括起来能够包括四项要紧工作，即招才、育才、用才、留才，这四项要紧工作均涉及到组织的三类人员，即职员、治理者和人力资源治理人员，治理工作又涉及到两个方面，即：组织开展所需要的知识技能和对知识共享文化的认同，人力资源治理应始终围绕一个核心内容，即知识共享。下面就这些方面的全然思路进行概要的分析和讲明。

招才是组织吸引和录用善于利用知识、制造知识的职员。聘请一般应在组织战略需要或开展要求方面所需的知识在组织内部不具备或不充分、可由外部补充或内部调整时进行。应在对内部人力资源状况进行充分分析的根底上，选择内部或外部聘请。应防止组织内部人才得不到有效使用且又从外部聘请具备同样知识和技能的职员的情况发生，因为如此不仅会造成人才的积压和白费，更为严重的是还会极大地挫伤内部职员的积极性。

关于组织的知识共享来讲，聘请是要害环节，是进口。组织价值链事实上是一条知识链……新的治理理念把人作为具有特定竞争力的知识节点。人力资源聘请和选拔确实是根基尽力寻求各个节点上最适宜只是的人。关于治理者来讲，在聘请前应提出所需人才的具体知识和技能要求，在具体的聘请过程中应积极参与，确认拟聘职员的知识和技能是否满足工作的需要；关于拟聘职员，那么要紧是评价其是否具备了所需的知识和技能，并考察其所具备的合作意识、是否能够沟通并认同知识共享的文化；人力资源治理人员要紧负责具体实施聘请，使用特定的工具对待聘人员进行考察，除确认待聘职员满足组织的全然需要外，还需要与相关治理者考察其所具备的隐性知识与组织需要的符合性，聘请过程应安排必要的测试，测试能够包括知识结构及应用能力、创新能力、整合