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工程公司总承包联合体运行中问题与对策

联合体承包，是从工程总承包管理模式中衍生出来的一种工程承包形式。结合近年来多个行业工程建设领域的应用实践看，联合体承包的推行，确实达到了设计和施工企业之间强强联合、优势互补、缩短建设周期、控制项目投资、分散项目风险、提升工作绩效的初衷。但也应该看到，不少总承包联合体存在着“联而不合、合而不强”问题。笔者认为，联合体各方只有坚持以信任为基础，以合作共赢为纽带推进一体化管理，才能产生1+12的效果。

本文以洛阳工程公司牵头的联合体为例，梳理了承包运行管理中存在的问题，分析了原因，提出要联合体各方只有建立以信任为基础的合作关系，推行以合作共赢为纽带的一体化管理，才能确保总承包项目实施取得理想的效果。

一、联合体承包模式运行中存在诸多问题

近年来，随着工程建设项目的规模大型化、技术复杂化，由一家工程承包商独自承担项目设计、采购、施工等方面总承包建设能力短板日渐突显。因此，由两家或两家以上工程企业共同参与项目投标、执行的联合体总承包模式应运而生。横向看，海外工程项目采用联合体总承包模式已是常态；纵向看，国内建筑、能源、交通、电力等行业均有成功应用的范例。中石化炼化工程集团旗下的洛阳工程公司，是能源化工领域一家集技术开发、工程咨询、工程设计、工程总承包为一体的国家高新技术企业，不仅拥有国家综合甲级设计资质，而且作为牵头方通过联合体承包模式，十年来先后完成了阿特劳炼油厂芳烃和石油深加工、广西LNG接收站、科威特阿祖尔新建炼油厂、北海炼化产品结构调整、新疆库车绿氢示范项目等一批大型工程项目建设。从项目实施效果看，联合体相关合作方实现了优势互补、资源信息共享、责任共担、风险分散等目标，但在项目执行中暴露出的问题不容忽视。

1.联合体各方工作思路不一致，各唱各调，联合管理团队缺少凝聚力。例如，哈萨克斯坦阿特劳炼油厂石油深加工项目，由SEG（中石化炼化工程集团）作为牵头方，与MC（日本丸红株式会社）和KSS（哈萨克斯坦建设服务公司）组成的联合体承担项目实施。按照分工，SEG所属的洛阳工程公司以单点责任方式负责项目执行，MC负责3亿美元合同额度的动、设备采买，KSS承担硫磺回收装置及配套设施等24个单元的施工，SEG所属的第十建设公司负责催化裂化等36个单元的施工。由于各方社会制度、语言、技术标准、时差等方面的差异，项目执行中关系协调难度相当大。中方SEG团队想的是在保证质量的前提下按期完成项目，日方讲究的是按合同办事，而KSS追求的则是经济效益。对于中方团队遇到的劳务签配额少、设备材料通关难等问题，作为合作伙伴的KSS时常是旁观者，本土承包商的优势没有得到发挥。

2.联合体与其它各方配合不密切。联合体协议中虽然明确了设计和施工合作方平等的伙伴关系，但由于受传统的EPC工程总承包思维影响，以设计为主体的工程公司成为联合体牵头方后依然将施工合作方当作分包商对待，动辄发号施令，导致施工合作方在项目执行中处于弱势地位。例如，在广西液化天然气接收站项目中，洛阳工程公司作为联合体项目部的牵头单位，负责整个项目统筹管理，并重点负责设计、采购工作；中石化第十建设公司负责4台液化天然气罐区的施工及管理工作，中石化第五建设公司负责项目汽车装车设施等系统配套单元的施工及管理工作。从项目整个建设过程看，两家施工企业对联合体层面的管理介入并不多，联合体管理还是工程公司在唱主角。

3.工程公司与施工企业优势融合深度不够。工程公司作为牵头人，工作重心仍侧重于工程设计、物资采购，对现场施工过程管理介入不深。施工单位遇到问题时只好直接联系业主方解决，联合体承包管理职能被弱化。

二、联合体承包模式存在问题原因剖析

基于工程总承包模式而来的联合体承包方式，虽然在一定程度上可以满足技术复杂、规模巨大的工程项目建设需要，但在工程建设中发生项目管理混乱、投资超概、进度滞后、官司缠身的案例并不少。除了受法律法规不健全等因素影响外，联合体本身主要有以下三个方面原因。

1.联合体内部融合不够。联合体成员单位中有的来自不同行业或业务板块，有的属于发包方指定，有的是第一次合作，再加上文化、理念迥然不同，对事物的认知能力肯定互有高低。如果不很熟悉，再缺乏有效的信任与沟通，就会时常产生矛盾，影响项目有效实施。

2.工程公司与施工方配合不协调。以设计为主体的工程公司对施工方的经营策略、管理流程优势不够了解，不能及时指导施工，从而无法发挥工程设计的龙头作用；施工方缺少相关渠道将现场施工情况及时反馈设计方，造成设计与施工脱节，项目实施不畅、运行成本增加。

3.联合体牵头人总控能力弱。联合体牵头人的总集成、总协调、总管控能力欠缺，对成员单位资源优势、人力配置、专业特长重视不够；规章制度不完整，项目管理体系缺失；内部责任划分不清，遇到问题相互推诿；平时疏于检查考核，处理