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制造商如何与零售商KA建立战略合作

几乎每个业内人士都明白，家乐福有套教“买手〞如何应付提供商的游戏规因此，大概有二三十条，考虑了与提供商打交道的方方面面，它不仅仅从商业交易原因此上培训“买手〞，而且更进一步从人性的角度加以练习，从而在与提供商的博弈中维持立于不败之地。

我相信，许多制造商瞧了这套家乐福的游戏规因此后，一定会出一身冷汗，甚至会有惧怕的感受。什么缘故？因为家乐福把提供商研究得太透彻了，尤其是众多的国内提供商。迄今为止，能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的制造商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠〞的游戏中，国内制造商处于特不弱势的地位。

制造商与KA打交道为何不占上风

我不明白制造商们在明白家乐福的谈判规因此后，是否能够意识到一些咨询题，我的体会是：制造商与KA相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不可能取得主动。我们能够反过来设想一下，国内的制造商也象家乐福如此深进研究对手吗？KA们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否明白每个KA的运作模式？是否明白不同运作模式背后所隐躲的战略意图？是否明白不同KA的谈判规因此意味着什么经营理念？

国内制造商对KA的运作熟悉太浅了，不管是规模、品牌、治理依旧信息、理念，都与KA相差好几个层次，就连根基的“知己知彼〞也做不到，谈何与KA建立一种平等合作的关系呢？更不要讲占上风了。我们经常能够瞧到制造商的业务员与KA打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解KA的经营思路，甚至连自己的市场拓展也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，一旦面对KA“买手〞强大的谈判实力和强硬的态度，如何能够争取到平等的贸易条件呢？

一位国际性KA的“买手〞告诉我：应付这些提供商真是太轻易了，他们全然不了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就能讲得他们哑口无言，他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规因此：果断果断的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我：我们一般只忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪里顾得上往调查哪个SKU在哪个门店卖了多少，我们又不专业，这些都需要公司派专人来做，然而又没有如此做。从这两个事例中能够瞧出，KA“买手〞都有强大的后台专业支持，而制造商的业务员呢，只能依靠自己单兵作战，结果可想而知。

我经常告诉业务人员，要想成功讲服“买手〞，你就必须清晰告诉他你能够给他带来的利益。业务员的任务是制造最大销量，而“买手〞的任务因此是采购到能制造最大销量的商品，那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表达出来，还要把你预备开展促销的思路、方式、时刻、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉他，主动让他明白你的拓展思路，从而明了你能够让他获得特别好的业绩，如此一来，自然能够争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原因此，同时能够明晰策略思路，有数据和信息支持，就能够与KA建立平等的合作关系。

制造商与KA打交道必须跳出战术层面

什么喊战术层面？确实是根基具体环节。目前国内制造商与KA打交道根基上都集中在战术层面，其中贸易条件谈判和店内治理占据了核心地位。从实际状况瞧，制造商的业务员天天纠缠于事务之中：费用、订单、配送、对账、陈列、导购等，然而要是制造商与KA一开始的战略关系没有形成，后期仅仅是为了将产品强行卖进，那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。

经常有业务员来请教：有没有什么好的方式能够应付这些KA的“买手〞？而我往往会反咨询：你们在谈判的时候，有没有了解过卖场的同类产品结构，有没有了解过卖场覆盖的消费群特点，有没有预备具体的市场拓展书，有没有系统的促销谋划，有没有经得起分析的销售推测……正如我所预料，我并不能得到满足地答复。许多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标，关于产品的策略和营销谋划全然心中许多，他们形容自己就仿佛是在“带着镣铐跳舞〞，而且还要跳得好瞧，然而许多人都讲不出自己的产品针对什么目标消费群，产品概念是什么，有什么竞争优势，那么如何与那些强势的KA“买手〞进行谈判呢？

这些业务员也真是悲伤，他们差不多被逼到了一种“三明治〞的状态之中。在我瞧来，这些业务员无法真正解决这些咨询题，因为他们是被动的，他们只只是是在卖一些差不多成形的产品，一些同质化的产品，只能同意KA“买手〞们的高压。从业务员的角度，他们只能适应这种“带着镣铐跳舞〞的状态，然而关于企业而言就不行，要是不能从战略层面考虑与KA建立关系，那么制造商将无法与KA正常合作。

现在包括国内一些知名的大制造商，对现代零售渠道的拓展特不缺乏章法，无非也是由业务员与KA“买手〞进行硬碰硬的谈判，仍然依靠于业务员的单兵作战能力，全然没有从战略上考虑不同渠