（60页PPT）某著名企业沈飞集团组织汇报演示文稿GL.pptVIP

2004-7-25*业务模块部门岗位沟通《组织梳理报告》第２２页考核指标设计考核结果职能部门指令性指标（管理任务目标，经济责任目标）管理考核指标（管理目标，质量目标，服务目标）2003年没有考核结果。考核情况与激励机制挂钩的力度弱。指令性指标缺乏参照标准，导致执行结果好坏全凭领导判断。管理考核指标缺乏关键指标，不能有效反映不同部门的管理侧重点的差异。整个指标体系缺乏量化标准，导致最后只能用完成与否来衡量，无法获得科学准确的考核结果。考核方式流于形式，不能反映各职能部门为沈飞创造的价值的差异性。考核结果缺乏相应的激励机制和约束机制支持，没有起到考核应有的激励、约束作用。生产厂指令性指标6项（年度航空产品交付项数量、年度商品产值、交付项目标成本综合完成率、民品节约额、科研品种任务、质量）管理考核指标6项（民品销售收入、清理欠款、环境保护、安全生产、设备完好率、节能降耗）2003年除两家为“调整完成”外，其余均为“完成”指令性指标都是结果导向，不能有效反映工厂对上下道工序的价值和影响，造成没有人对流程负责。整个指标体系缺乏量化标准，导致最后只能用简单的完成与否来衡量，无法获得科学准确的考核结果。考核结果缺乏相应的激励机制和约束机制支持，没有起到考核应有的激励、约束作用。目前的部门绩效管理导致严重的大锅饭现象，无法反映不同部门对沈飞的价值贡献，也无法反映生产厂对整体业务流程的责任。资料来源：访谈结果、2003年考核结果、2004年目标责任书2004-7-25*三、沈飞组织中存在的问题价值链管理思想缺位；流程化管理方法缺位；岗位分析评价标准缺位；绩效管理体系缺位；信息化支持手段缺位个人及日常办公人力资源管理事务管理公文管理及公告资源及业务管理会议管理公文流转决策支持档案管理知识管理统一信息平台财务管理缺乏高价值的信息系统支持缺乏事务管理等对提高组织效率最有帮助的管理应用系统没有构建一个整合的数据平台和应用平台，使得应用系统很可能成为信息孤岛，协同能力差资料来源：访谈结果高端应用系统高增值管理应用系统低增值行政应用系统底层平台系统沈飞已建请看《组织梳理报告》第33页2004-7-25*本次汇报的主要内容一、沈飞组织的现状二、分析沈飞组织问题的方法三、沈飞组织中存在的问题四、解决沈飞组织问题的思路五、沈飞集团架构未来的方向2004-7-25*四、解决沈飞组织问题的思路激活组织的关键是要引入“利益”机制，真正形成各业务模块、各部门、各岗位相互啮合、自行调节的价值链。生产模块逐渐建立价值关系，零件加工厂和生产准备厂逐渐向模拟利润中心过渡。生产保障模块的基建、运输业务已经逐渐转变成经营实体；动力、机械业务由于服务的通用性较强，可以考虑率先成为利润中心。价值关系的建立需要相应的成本核算体系、结算体系、IT支持体系作支撑，同时要引入相应的制度规范。请看《组织梳理报告》第48、49页关系价值化，流程清晰化，层级扁平化，职责标准化，管理信息化2004-7-25*《组织梳理报告》第４８页提高组织效率合理设置部门减少管理层级优化管理流程明确集团组织形式模拟利润中心的限制条件让各单位模拟性地独立经营和单独核算利润，决不可损害相互间的依赖与协作关系，不能放任局部利益取代整体的全局利益。应该允利润中心或模拟利润中心的下游单元有权决定是从外界供应商还是企业其他单位购货，否则，就会保护落后，不利于提高企业经济效益。要按照尽可能某省市场价格的转移价格来核算每笔交易，以便比较公道合理地考评各单位的盈利水平。实现模拟利润中心的基础有清晰的企业战略，明确扩大生产规模的方式是完全依靠自制还是通过外购。建立健全的成本核算体系，或者有完备某省市场价格信息的获取渠道。IT技术的应用水平较高，能够实现高效准确的结算。某省市场化的建立是解决上下工序之间推诿、扯皮的根本办法，也是保证按时完成节点的有效做法，可以有效的降低管理成本。在生产系统建立模拟利润中心的同时，技术和质量体系某省市场化，是需要做进一步的探索的问题。2004-7-25*《组织梳理报告》第４９页提高组织效率合理设置部门减少管理层级优化管理流程明确集团组织形式生产保障系统的基建处、运输处正逐渐的转变为经营实体。生产保障系统的动力处和机械处，由于其产品或服务的通用性较强，可以考虑使生产保障系统率先成为利润中心或者模拟利润中心。2004-7-25*四、解决沈飞组织问题的思路目前沈飞不是没有流程，而是需要将流程明晰化，并且建立其面向流程的责任机制，同