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探析八大建筑央企（上）

在国资委管理的117家中央企业中，核定主业中包含“建筑工程”的有9家，即：中国建筑工程总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建设总公司、中国交通建设集团有限公司、中国冶金科工集团有限公司、中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司、中国化学工程集团公司、中国有色矿业集团有限公司。由于中国有色矿业集团的建筑业务规模较小、比重较低，本文选取其他8家央企作为研究对象（除特别注明外，主要数据为各家上市公司数据）。

企业基本情况及分析

企业的基本情况包括企业的历史沿革、主营业务、组织架构、主要负责人，这些是决定和影响企业发展的重要因素。

从历史沿革看。建筑央企主要有两个来源：一个是从1953年起国家各部委陆续组建的勘察、设计、施工单位；另一个是军队系统，包括1982年转业的基建工程兵，以及1998年后与部队脱钩的建筑企业。中建源于建设部系统；铁工源于铁道部系统；铁建主要源于铁道工程兵；中交的前身中国港湾、中国路桥均源于交通部系统；中冶的前身是中建公司冶金分公司，后划归冶金工业部系统；电建、能建源于水利部、电力部系统；中化工源于重工业部系统。虽然同属建筑业，但是由于“出身”的不同，8家央企在传统业务、管理模式、企业文化等方面存在很多的差别，甚至连一些叫法都不尽相同。例如：中建将设计业务称为“勘察设计”，铁工、铁建称为“勘察设计咨询”，中交称为“基建设计”，电建称为“电力规划设计”，能建称为“规划勘察设计”，中化工称为“勘察设计服务”，由此可以知道各家设计板块在业务构成上的区别。再比如，同样是企业的部门中层，在中建叫“经理”，在铁工、铁建叫“部长”，在电建、能建叫“主任”……从称谓中就能够感受到：中建注重市场，铁工、铁建与军队系统，电建、能建与行政系统存在着某种历史渊源。

从主营业务看。由于不同企业对业务板块的划分并不相同，为便于比较，本文将所有业务归纳为5类，即：基建设计（包括勘察／规划／设计／咨询服务等）、基建建设、工业制造、地产开发、其他业务（细分为资源开发、物流／贸易、其余业务三个小类）。

基建设计。各家央企的设计业务“在传统领域都处于龙头或领先地位，例如：中建在房建领域，铁工、铁建在铁路领域，中交在港口、公路领域，中冶在冶金领域，电建、能建在水利、电力领域，中化工在化工领域，但很少涉足其他细分领域。除中冶、中化工以外的6家央企，设计业务都作为独立的业务板块存在；中冶、中化工的设计、施工业务结合较为紧密，形成了一批以设计为龙头的工程公司，例如：中冶的恩菲工程、中冶赛迪，中化工的天辰公司、赛鼎公司等。电建所属的水电顾问集团、水电规划总院，能建所属的电力顾问集团、电力规划总院，都以勘察、设计为主业，具有较强的实力，但尚未装入上市公司。

基建建设。各家央企在巩固传统领域的同时，均已进入其他细分领域，并且大多将传统领域作为一块，将非传统领域作为另一块。中

从主要负责人看。一家企业的发展与企业主要负责人的配置结构、班子团结、个人素质和能力密切相关。

配置结构。随着央企上市，出现了集团与上市公司两个层级。对于整体上市的集团，可以通过将集团层虚化，形成一套班子；但对于部分上市的集团，只能是配置两套班子。再加上部分央企开展董事会试点，出现了两个董事会，使得央企主要负责人的配置结构更为复杂。目前，央企主要负责人一般包括董事长、总经理、党委／党组书记3个岗位，大多数按照2人模式配置，少数采取3人模式（多是重组后的企业），个别采取1人模式。在8家建筑央企中，中建、铁工、铁建、中交采取2人模式；电建、能建采取3人模式，中冶也采取3人模式，但董事长由外部董事担任；中化工采取1人模式。从集团与上市公司的法定代表人配备情况看，中建、铁工、铁建、中交、电建、中化工由同一人担任，中冶、能建分别由两人担任。通常，采取1人模式，以及2人模式且集团与上市公司的法定代表人由同一人担任的企业，“一把手”对企业发展将会产生更大的影响力。

个人能力和素质。很多建筑央企在经营管理中体现的特点往往与企业主要负责人的理念、经历、风格有关。以往，央企主要负责人基本从系统内产生，或是来自相应的政府部门；随着国家改革选人用人机制，央企之间的人员交流成为另一条渠道，这对吸收、借鉴不同企业的经验，推动建筑央企整体水平提升具有积极的意义。例如：中交股份近年来成为铁路建设领域的劲旅，累计新签合同额超过千亿，并且进入铁路设计领域，这固然得益于铁道部开放铁路建设市场，但同时与原总裁来自于铁路建设系统有关。

班子团结。主要负责人的个人能力、素质十分重要，但只有调动发挥整个班子的作用，才能使企业发展得更好、更快。从某种程度看，班子团结、奋发向上，是推动企业发展的最大动力。不少企业在这方面都有正反两方面的经验和教训。

通过对企业基本情况的分析，可以得出以下结论：

一是，企业历史沿