管理的8大悖论（领导者必读）.docxVIP

本文看似写管理的八大悖论，实际却是将领导力转化为可控制的几个要点培养，并且用简单的语言表达出来，便于管理者理解并付诸于实践，并且不断在实践的过程中培养“手感”，最后逐渐向专业选手靠近。

许多研究都指出，管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅，是因为它原本就包含了太多的悖论。

悖论包含了矛盾。例如，管理者越是关注工作目标，越需要关注做工作的人。明白了这一点，你可以找到矛盾的平衡点（聚焦于工作与聚焦于人），或者找到把矛盾统一起来的方法（通过正确的人来完成工作）。

悖论1你必须为别人所做的事负责

工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。

当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责，而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。

为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。

事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。

对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。

悖论2越关注目标，越需要关注具体做事的人

管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。

正如彼得?德鲁克所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。

现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。

你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。

悖论3你要身兼教练与裁判两个角色

培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。

逻辑上来说，要培养下属的能力就得进行评估，但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时，管理者就必须放弃培养个别员工的职责，而要以团队利益为重。

如果是你，必须做出棘手的选择时，你会怎么样决定呢？你怎么可能在投入那么多心血之后，又决定放弃他呢？你怎么样判断下属到底是需要更多的培训，还是应该被放弃？怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点？这不仅是逻辑上，更是心理层面的挑战悖论，因此会让管理工作更加困难。

扮演教练与裁判的双重角色，常常为管理者带来情感及管理上最严酷的挑战。最终，你会痛苦到想要放弃其中一个角色。

悖论4你必须从打造团队入手，但又不能忽视个人

许多管理者认为，“团队”就是自己手下的那群人的代名词。

管理的成功与否，恰恰在于管理者能否将“一群人”变成真正的“团队”—为了追求共同的目标而团结拼搏的一群人。每个团队都是一个群体，但不是每个群体都能称为团队。

“团队”会产生一种强烈的“我们”的感觉，每位成员也都相信，不论成败，“我们”休戚与共。团队也需要多样性，成员必须具备不同的能力、经验、思维方式，尤其是创新型团队。

你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎，力求达到最佳平衡。

悖论5要管理好团队，你必须先管理好团队之外的环境

你或许只想管好自己的团队，然而许多研究指出，任何团队都无法脱离更大的组织背景，而且与其他团队之间是相互依存的关系。

由于组织资源有限，每个团队的任务又不一样，因此每个团队的目标、优先级、需求及利益也大不相同。如要成功，你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。

为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队，包括你的上司、其他高层管理者、同事，以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”，以为只能屈从上级，别无选择。

为达成任务，有时你得成为变革的动力，包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。

悖论6你必须着眼于今天，又要放眼未来

你今天当然必须拿出工作成果，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临出不了业绩的窘境。

着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，因为资源有限，你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢？??????

悖论7完成任务的同时，你还必须努力创新

要成功，所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新的任务。

然而，创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同，优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断何者为先。

当今许多管理理论倾向于区分“管理”与“领导”，认为管理主要的责任是确保在预定的时间和预算内，达成预定的目标，也就是稳定执行任务；而“领导”则强调变革及创新。多年之前，广