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国企混改实践与启示：从案例看改革深化路径

国企混合所有制改革（以下简称“混改”）作为深化国有企业改革的重要突破口，旨在通过引入社会资本、优化股权结构、完善公司治理，激发国有企业活力，提升市场竞争力。近年来，各地国企积极探索，涌现出一批具有代表性的混改案例。本文将结合不同行业、不同模式的混改实践，剖析其核心举措、成效与挑战，为后续改革提供借鉴。

一、竞争性领域的深度市场化：以某装备制造集团混改为例

在充分竞争的制造业领域，国企混改往往更侧重于通过引入战略投资者实现产业协同与机制转换。某大型装备制造集团（下称“A集团”）的混改颇具典型意义。

1.改革背景与动因

A集团虽拥有深厚的技术积累和完整的产业链，但在市场快速变化的背景下，传统体制机制的束缚日益显现，研发转化效率不高、市场响应速度偏慢成为制约发展的瓶颈。集团管理层意识到，单纯依靠内部挖潜难以实现根本性突破，引入具有产业资源和市场化运作经验的战略投资者势在必行。

2.核心改革举措

A集团的混改并非简单的股权多元化，而是一场“由内而外”的系统性变革。

*战略投资者的精准引入：经过多轮筛选与谈判，A集团最终引入了两家战略投资者，一家是在核心零部件领域拥有领先技术的民营企业，另一家是具有丰富资本市场运作经验的投资机构。前者带来了关键技术和互补的市场渠道，后者则在公司治理和资本运作方面提供支持。股权结构上，国有资本保持相对控股，战略投资者合计持股比例接近国有股东，形成了相互制衡的股权格局。

*治理结构的实质性优化：混改后，A集团重构了董事会，战略投资者提名的董事占比显著提升，且在薪酬、审计、提名等专业委员会中拥有实质性话语权。董事会真正成为公司的决策中心，有效避免了“一把手说了算”的传统弊端。同时，推行职业经理人制度，市场化选聘经营管理团队，明确权责利边界，建立与经营业绩紧密挂钩的激励约束机制。

*内部机制的市场化转换：以混改为契机，A集团全面梳理内部业务流程，剥离非核心资产，聚焦主业发展。在研发体系上，鼓励跨部门协作和创新试错，对重点项目给予研发团队市场化的激励；在用人机制上，打破身份界限，推行全员劳动合同制，建立市场化的薪酬体系和晋升通道。

3.改革成效与启示

混改后的两年内，A集团经营业绩显著改善，营业收入和净利润均实现两位数增长，新产品研发周期缩短，市场份额稳步提升。更重要的是，企业内部活力得到激发，员工积极性和创造性显著增强。

此案例表明，竞争性领域的国企混改，关键在于“真混真改”。引入的战略投资者不仅要带来资金，更要带来技术、管理或市场等战略性资源；股权结构的设计要有利于形成有效制衡，而非简单稀释国有股权；治理机制的完善要确保董事会的独立性和专业性，同时辅以市场化的经营机制和激励机制，才能真正实现“改机制”的核心目标。

二、自然垄断行业的效率提升：以某地方燃气集团混改为例

对于具有自然垄断属性或公益属性的行业，混改的侧重点则更多在于提升运营效率、优化服务质量，并确保国有资本的主导作用和公共服务的可持续性。某地方燃气集团（下称“B集团”）的混改探索提供了有益参考。

1.改革背景与动因

B集团承担着该地区居民和工商业用户的燃气供应任务，属于典型的公用事业企业。长期以来，由于缺乏竞争压力和有效的激励约束，B集团存在运营成本偏高、服务效率不优等问题，居民和企业对此颇有微词。地方政府希望通过混改引入先进管理经验，提升服务质量和运营效率，同时保障燃气供应的安全稳定。

2.核心改革举措

B集团的混改充分考虑了行业特性和民生属性，采取了更为审慎和有针对性的策略。

*差异化的股权设置：在股权结构上，国有资本保持绝对控股地位，以确保对公共服务和安全生产的控制权。引入的战略投资者主要是在燃气行业具有先进管理经验和技术优势的国内外知名企业。同时，通过员工持股计划，让核心骨干员工分享企业发展成果，绑定个人利益与企业效益。

*聚焦效率提升的合作模式：混改双方约定，在保障安全和基本公共服务价格稳定的前提下，由战略投资者主导部分非核心业务（如燃气具销售、增值服务）的运营，并参与核心业务的管理提升。重点引入其在成本控制、精细化管理、客户服务等方面的先进经验和技术手段。

*建立科学的监管与考核体系：地方政府相关部门与混改后的B集团签订了为期数年的经营业绩责任书，明确了在保障供应、安全生产、服务质量、成本控制等方面的具体考核指标。同时，加强对价格、服务标准的监管，确保公共利益不受损害。

3.改革成效与启示

B集团混改后，通过引入先进管理经验和技术，运营成本得到有效控制，燃气泄漏率等安全指标显著改善，客户满意度大幅提升。在保障基本供应的同时，非核心业务也实现了快速增长，成为新的利润增长点。

该案例揭示，自然垄断和公益类行业的混改，必须坚持“以人民为中心”的发展