建安成本控制管理.docVIP

PAGE27

建安成本控制管理

相关部门工作中存在的问题

设计管理环节

设计图纸漏项太多，在施工过程中，对于增加项目的报价，肯定是施工单位占便宜。还有一种倾向，明知有漏项却不积极地去解决，一味地往后推，给施工单位创造索赔机会。

图纸修改也很有意思，很多情况是刚刚定标，图纸就全面地修改了，也就是招标用一套图，施工时却用另外一套图，这种情况对工程造价控制极为不利，同时人为地增加了其他部门的工作量。

分批出图，人为地将本可整项发包的工程分割成若干个小工程，而最终被施工单位通过议标的形式将整个工程“蚕食”下来，这样在总造价上肯定是对施工单位有利。

对材料、工艺研究不透，在设计上一味依靠“外援”。一是依靠设计单位，而大家都知道设计单位对业主的造价控制往往是不考虑的，它只需要将图纸交出去，拿回设计费就万事大吉了，业主花了多少冤枉钱与设计单位无关！所以对于设计图纸作全面认真的审查，是非常必要的。二是依靠施工单位提供设计图纸或方案，而我们自己即不作仔细研究，也不作深入复核，以至于本来可以省的钱，白白地花掉了。

对于施工单位提出的更改，缺乏应有的警惕，轻易地同意对方的意见。其结果可能会出现几种情况，一是等到工程更改完成以后，或是工程结算时，才发现实际造价较大幅度地突破了合约总价。二是工程更改未达到预定的设计和建筑效果，三是在实施过程中发现更改不妥，造成返工浪费。

对工程的建设标准不能做到恰如其分的把握，材料、工艺及设计标准与项目的市场定位是紧密相关的，一个定位于中档的楼盘自然不适合大量地使用高档的材料和造价昂贵的设计内容，比如普通的、中档的楼盘，其园林设计上要尽量少用硬景多用软景，而软景中又需要尽量少用名贵苗木。设计单位和施工单位对于业主在项目定位上的体会肯定不及业主本身深刻，对于他们来说，只是需要完成一项设计或施工任务而已，而业主则是需要在控制造价的前提下完成任务。

合约管理环节

招标采用无图分判，《限额审批意见》一文中明确提出，“全年主包无图分判的面积不得超过50%，非主包工程（除桩基、土方工程外）不得无图分判，不得以暂定工程量签署合同。”但我们发现部分地区对此不予重视，至今为止仍然我行我素，对于栏杆工程、景观工程这些非主包工程还在进行无图分判，尽管图纸不由合约部负责，但对于这些公司规定合约部应该格外重视，提醒相关部门，否则就是执行不力；

投标单位少，竞标力度不够，各家有各家的理由，大城市的会说我们这些工程太小，吸引不了别人，二级城市会说我们这里建筑市场不成熟，没什么大单位，都是矛盾，恨不得“跪求”施工单位投标，说到这里我们需要培养一个观念就是：善于引导和培养施工单位，让他们适应我们的管理，包括分判模式、合同条件、现场管理等等；再者就是要抱着开放的姿态，跳出当地，站在一个区域甚至全国的高度来寻找合作单位，老是那几家单位中标，每次都和上一次的中标水平相比，横向比较太少，如贴砖在南方只需要50多元/m2，但到了北方就要80-120元/m2，难以置信，多在与别人的对比中发现自身的问题，这样才能找到症结所在；

招标分判范围，各标段、分期之间，前后工序搭接上对于范围的描述不清，或划分的范围不利于现场管理，土建工程还比较容易描述范围，一般会以后浇带为界，但对于机电工程、园林工程、市政工程这些存在工作面交接问题的工程，合同中描述不清、图纸上标注不清将会引起后期现场管理的混乱；

策略性不够，一个工程分判几个标段一开始就告知给投标人，容易引起投标单位的挑肥拣瘦；

不注重合同图纸管理，图纸更换频繁，就把合同图纸是哪套忘得一干二净，要求合约部在定标后立即将合同图纸逐一盖章，三套盖章后的图纸分别交项目部、施工单位与自己存档；

对于设计或施工现场易出现的问题预见性不够，合约部是成本管理的主控部门，对某些影响项目成本、增加工程造价的问题要能提前防患，过程中及时发现后也应立即提出来，加强与公司领导、各部门之间的沟通，引导大家解决问题。

施工现场管理环节

项目部单方面更改材料或工艺，或对具体的材料和工艺认识不清，任由施工单位做主施行，或是对施工单位可疑的行为没有警惕性，即不纠正，也不报告。经常性地出现施工单位提出修改材料或工艺，而我们工程管理人员对这种更改涉及的造价增减和施工单位责任减免没有意识，既不研究这种工程更改有无必要，也不研究施工单位提出工程更改的动机，只是一味地“同意”，结果是让对方给钻了空子。

对于施工机械（如人货梯、塔吊或桩机）数量、场地平面布置、拟建的公共设施、和对文明施工的要求，在确定施工单位以前提不出具体要求，导致施工单位不能准确地理解业主的意图而只能提高报价；或者是在招标时提出了过高的、不切实际的要求，而在工程施工过程中，经常会在定标时发现制定的工期不合理这样的现象，这些要求事实上未能或无法执行下去。

为抢工期，人为地改变施工顺序，尤其当两个工