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企业培训和人才发展计划书

人才培养作为组织能力提升关键组成，在组织发展、壮大过程中，发挥着越来越关键作用，为了更主动、灵活地应对市场环境、保持并扩大企业品牌影响度、美誉度，提升职员工作技能，增强职员和企业契合度，企业将逐步加大对职员学习和发展投入，为推进企业培训工作开展，使培训真正表现职员所需、企业所需，最终实现企业发展战略目标，特制订培训和人才发展计划。

一、培训需要分析

现在生产系统（生产、工程、设备、维修、品质）在职人员累计124人，从统计来看，企业生产系统有班组长15人，副经理/主任/主管12人，其中初中学历17人，占总数63%。其次，一线操作职员97人，含有中专以上学历人数仅8人，可供选拔任用面相对较窄，应该说情况不容乐观，基层管理后备力量相对微弱，企业发展壮大需要大量后备管理人才，尤其是生产系统中大量贮备含有熟练技能和一定学习能力职员十分必需，除人才引进之外，立足自主培养是我们最关键选项，建立健全企业内部选拔人才机制，经过教育训练提升基层管理人员技术能力，管理能力，并深入打开内部职员职业发展路径是当务之急。

在6S、质量、设备等现场管理方面已经有一定基础。但现场物料、在制品管理痕迹较弱，缺乏有效管控；在质量控制方面，现在质量过程控制手段基础依靠检验，对质量问题虽有统计，但内部缺乏对根本原因深入分析，企业虽有质量管理目标指标，但对于质量问题量化分析、用数听说话意识不足。加强现场管理标准化，加大6S、设备管理力度，训练基层管人员掌握和使用现场管理工具，并连续改善，促进现场管理水平有深入提升，并使成本、质量、效率、安全等全部能得到有效改善。

二、培训和人才发展计划

（一）培训对象选择

以基层管理人员培训为关键，提升其管理能力，下六个月培训工作关键围绕以下对象方面开展：

1、基层管理人员培训。基层班组实施力强弱直接决定企业生产和经营成效。围绕这类特点，关键开展了6S、TWI能力提升项目来更新基层管理人员知识和技能，最终提升基层班组整体实施力和基层班组管理水平。

2、内部讲师培训。依据企业发展布署和人才价值观要求，充足利用企业内部智力资源，主动培养和建设一支兼职讲师队伍，激发她们工作热情，推进企业文化变革和工艺技能传帮带。

3、基层职员培训。基层入职职员接收过企业价值观、制度规章、安全生产、基础操作技能、职业心态、职业礼仪等相关内容；标准岗位技能训练由各部门按要求实施，建立岗位技能列表，培养训练多能工。

（二）建立系统培训管理体系

完善企业三级培训机制。包含企业级——部门级——班组级三级培训机制，不一样等级负担不一样责任、发挥不一样功效、形成培训功效网格化。

=1\*GB3①企业级培训机制由行政部建立，产出：企业职员培训管理制度+内部讲师管理制度+课程开发管理制度+培训评定管理措施+师带徒管理措施等；

=2\*GB3②部门级培训机制由各部门负责，产出：各部门年度培训计划+培训统计表（卡）、评定表+培训课程资料库；

=3\*GB3③班组级培训机制由各部门各班组负责，根据训练计划表实施。关键是培训效果评定，增加考试、测评频率。

=4\*GB3④建立跨部门无间隙培训机制，实现培训资源共享。跨部门无间隙培训关键表现在部门级年度培训计划中，经过跨部门培训，互通有没有、打通培训部门壁垒，实现资源利用最大化。

4、培训行动计划：

制度层面工作关键：建立和完善企业职员培训管理制度，建立内部讲师管理及课程开发制度，推进师带徒管理措施，提升职员自我开发烧情；

资源层面工作关键：实施师带徒激励机制；建立一支内部讲师队伍，并初步建立生产系统课程体系；激励职员进行自我开发，提供培训预算支持。

运作层面工作关键：加强培训效果评定力度，以理论考试和实操检验模式进行评价，跟踪培训后个人绩效评价。

（三）设置有效培训课程体系

１、建立基于岗位标准化为主生产体系培训课程。经过识别关键岗位技能，建立通用及关键岗位课程体系，梳理出部门课程体系结构，为以后进行职员技能等级评定埋下伏笔，打开职员内部发展职业通道。

2、建立基层主管能力素质模型，引入TWI基层主管技能培训体系，建立一支TWI内训师队伍。

3、建立基于领导、管理、业务技能提升为指导中层管理人员学习课程。高中层管理干部、后备管理干部以管理类书籍自学为主，辅以系统化教学视频课程进行自我提升，条件许可时有计划外派学习。

（四）、建立可连续人才梯队

1、以岗位技能标准化为契机，初步建立岗位技能等级评定为标准，以测评结果为依据，树立职员发展标杆。推行在岗训练，使生产一线职员上岗、转岗、操作技能培训和资格认证愈加规范，建立和规范多技能工培养、认证、激励相关制度。

2、以TWI基层主管胜任力培训为主导，提升班组长及后备基层管理人员管理技能，要求基层管理人员经过考评持