沃尔玛成功案例分析.docxVIP

从“夫妻店”到全球最大

一个“乡巴佬”造就的财富神话

组名：一只有肌肉的娘骚猴

组员：李梦洁、李佳彤、周莹、蔡旭东、徐辰飞

2016年3月22日

尤其值得一提的是，沃尔玛对于客户关系管理有金科玉律，顾客是员工的老板和上司。每一个沃尔玛的新员工，在入职伊始的培训课程上就被告知：你不是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，但是你和主管们拥有一个共同的老板，那就是顾客。顾客是你们工资的发放者，是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力购车购房，顾客的消费使你有钱付账，让后代接受良好的教育。要用你们的友好礼貌和对顾客需求的关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来满意而归。另外，沃尔玛也十分重视购物环境的塑造，时常在门店展开不同种类的促销活动，更值得一提的是，对于顾客认为不满意的商品，沃尔玛毫不犹豫的退款，确保每个顾客永无后顾之忧。

C)积极主动的商业模式

沃尔玛在与供货商互动的过程中，经常起到积极主动的作用。对上游的供应商，沃尔玛不仅是他们的客户，更是他们的战略伙伴。同时，沃尔玛也有着极为成熟的客户服务，能够及时的将市场动向、消费者的意见转达给供货商，协助供货商对于产品包装价格等方方面面进行调整和改善。比起传统的零售商，仅仅为供货商提供销货场所，为消费者提供购物场所，沃尔玛建立起了供货商和消费者之间的桥梁，在更好的服务，供货商满足消费者的同时，也极大地提升了自己在行业之中的竞争力。

沃尔玛全球产业链及供应链

A)快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商把商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

B)装货平台

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆的位置信息。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

C)配送中心

配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD(CrossDocking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有1