知名医院绩效管理的初步实践培训课件.pptVIP

知名医院绩效管理的初步实践;一、目标

（一）通过提高组织及职工的工作

绩效，增强竞争能力；

（二）通过竞争激励，为将来提供

充足的、优秀的后备人才；

（三）探索绩效与报酬、岗位任用

相结合的有效方法；;二、策略

（一）创立一个优良的机制

—优胜劣汰；

（二）形成一个核心的理念

—顾客满意高于一切；

（三）一切从“头”开始

—观念更新及干部队伍建设；

（四）居安思危

—找准位置、调整结构；;三、步骤

改革创新是实行绩效管理的基础

1999年6月实行干部公开招聘

1999年10月实施绩效工资制

2000年４月实行全员聘用合同制

2000年10月实行职称评聘分离

2001年4月试行后勤服务社会化

2001年5月实行主诊医师负责制;四、方法

（一）干部公开招聘

1．严格定编设岗

⑴中层干部岗位从141职压缩至80职

⑵职能科室从15个压缩至10个

⑶业务科室不设院聘副职

⑷职能科室副职实行逐级提名隔

级批准;２．遵循公开、平等原则

３．明确界定责权利

４．程序严密、规范运作

５．严格考核、优生劣汰（共淘汰科主任、主诊医师19人，护士长9人，新聘中层干部110人次）

６．定期检讨、动态完善;（二）试行绩效工资制

基本工资＋年功工资＋效益工资

１．充分运用工资的激励导向作用

⑴导入卫生政策、方针，体现医院

的社会责任；

⑵融入业务发展和人才战略

⑶传递医院文化

⑷创建质量效益型的经营格局;２．坚持多劳多得、优劳优酬的分

配原则

３．严格把握分配额度

⑴工资总量:18%→25%(业务收入)83%→45%(毛利)

⑵比例:1.2:1:0.7(临床:医技:行政、后勤)→1.8:1:0.7（临床医生：医技、护士：行政、后勤）

⑶差距:≮15

⑷固定与浮动：3：7;４．实行量化考核

⑴设计关键绩效考核指标

原则：

连续性

挑战性

可量化;①药品比例（月反馈、季兑现）

②床日费用控制值（月反馈、季兑现）

③床位使用率

④平均住院日（月反馈、季兑现）

⑤人均分配后利润

⑥质量否决指标;⑵建立健全考核体系

●以效率、质量考核为主，利润为辅；

①标准及评价系统的建立与完善

考核内容：制度执行、病历质量、

围术期管理、??急诊质量、感染控

制、抗菌素使用规范、缺陷投诉评

定、护理质控、劳动纪律、设备管

理、消耗定额管理、效率、效益指

标完成情况、执行医疗收费标准；;②以绩效考核为轴心，各职能处室联动

考核部门：医务处、质管处、医患

处、院感处、护理部、门诊办、设

备处、人事处、综合办、经济核算

处、价格管理科、医保办、缺陷投

诉评审委员会、药事委员会；;③强化职能，充实力量（组织图）

⑶建立健全检查反馈系统

⑷分配单元的二次考核分配

⑸行政、后勤单一的工资模块

━10个等级

⑹严格定编设岗，增人不增资，减人不减资，薪随岗变；;（三）实行全员聘用合同制

１．政府有关部门及律师的指导贯穿全过程；

２．多途径及时与职工沟通，召开职工大会动员，营造“我为医院作贡献，医院为我留空间”的氛围；

３．方案体现个性化，经职代会反复讨论修改通过；

;４．医院与1360名职工依据职称

（高、中、初）签订了为期1一7年

的聘用合同，142名职工辞职或调离医院，3名医务人员因违反聘用合同条款，被依法解除聘用合同；

５.打破了人员能进不能出的旧体制

;（四）实行职称评聘分离

１．定编设岗与职位竞争；

２．强化岗位职责与能力的配套；

３．淡化职称，实行档案职称；

;４．实行优聘劣汰，高职低聘全院212名，其中临床医师高级职称低聘70名，其岗位职责及待遇均随之改变；

５．培育“看年龄更要看本领，看职称更要看实绩”的氛围。;（五）后勤服务社会化

１．是办事业，不是养懒汉；是搞经营，不是搞福利；

２．社会能办的事必须交社会办；

３．撤销了总务科、生活管理科、保卫科，设立后勤部和后勤服务中心，实行管办分离。;４．“中心”实行企业化管理，商品化服务，市场化运作，最终成为适应市场经济的法人实体，并在二年内彻底从医院剥离；

５．轻装上阵：

⑴实行正式工与临时工同岗同酬，月薪400—1000元；

;⑵人员多途径分流，后勤部门正式工从改革前的104人降到51人，临时工由334名缩减至180名，“中心”的“洗涤、保洁、绿化”已交付社会承担；

⑶日常服务实行价格体系模拟考核；

⑷后勤员工的岗位竞争，鼓励一专多能；;（六）实行主诊医生负责制

１．全院除重症监护室及急诊科外，在22个临床科室中建立了59个诊疗组，实行主诊医生负责制；

２．旨在尊重病人的合法权益，充分利用资源，开展有序竞争，以病人