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××××企业
研发人员绩效考评和激励措施
伴随市场竞争日趋猛烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正考评，已成为绩效考评工作一个关键。不过因为研发人员工作和通常生产工人、操作人员相比含有复杂性、发明性、所以在考评实施上存在一定难度，使得对研发人员绩效评、考评成为困扰企业人力资源部一大难题。为了处理这一难题，我企业特制订以下措施。
技术中心职责
技术中心是我企业关键研发机构，其职责关键包含：
参与编制企业中、长久计划，依据企业战略目标和市场需求，负责企业技术和产品发展计划，搜集和调研中国外市场及行业信息，新技术、新材料应用开发及市场需求新产品开发；
组织对潜在市场估计和研究，和对前瞻性技术研究；
负责重大技术合作研究，开展讲科研结果转化为商品中间试验；
参与企业引进技术论证、消化、吸收和创新；
制订并实施企业技术进步发展计划；实施企业给予技术开发和技术管理职责；
主动参与中国外技术交流和合作；
参与企业人才引进及培训工作。
技术中心组织机构
在中心内部实施主任领导下工艺主任负责分层管理制度。本技术中心
下附组织机构图
研发人员绩效考评标准
研发人员是企业创新专题，她们工作结果直接影响着企业效益和竞争力。对于研发人员绩效考评应遵照以下标准：
结果考评和行为考评相结合，以结果考评为主
对于研发人员来说，在考评中假如过于强调对行为考评，会带来一系列错误。因为假如过于强调行为，职员会更关心做事方法，而不是做事结果。在现实中，我们常常碰到这么情况：一个不按时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系研发人员却能够为企业设计新工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望杂志上发表论文、被特邀做学术汇报等；另一个研发人员和她相反，行为上循规蹈矩，完全符合考评要求，但没有什么实际贡献。假如过于重视行为评价，后者得分会高于前者，你觉吗？当然，行为指标也是需要考虑指标，但对于研发整体业绩来说就不是那么关键了。
外评和内评结合，以外评为主
内部评价，包含进度、预算等评定是必需，但过分强调内部评价是很危险，因为内评很可能不太关心研发对企业实际价值。内部评价作为企业内部质量控制工具是很关键。不过，评价目标应该强调外评。外评很关键，作用比较大，比如用新工艺设计带来收益来衡量研发效果。
价值评定和产出评定相结合，以价值评定为主
只对研发产出进行评定是不够，必需对研发为企业带来价值进行评定，即研发效果评价。盈利性是企业本质特征，企业不会许可研发经历只用以下指标进行考评：确定了多少研究方案、发表了多少专利、完成了多少项目等，研发效果更关键地表现在新产品开发、成本降低、销售量上升、产品改善、市场拥有率等方面。
评价系统要尽可能客观
在评价研发业绩时，数量是很客观指标，不过质量和成本数据往往是十分主观，尽管不可能用十分客观方法测评质量，但在设计评价过程时能够尽可能降低主观性。一个比较简单方法是尽可能用外在数据来评价研发业绩质量。比如说，假如你想估量产品改善价值，你能够请工程和制造人员来估量，而不是让研发部门经理来估量她们价值。
设定绩效目标
考评步骤通常包含绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈和沟通、绩效改善等缓解，循环进行。
设定绩效目标
目标设定标准
设置绩效目标着重落实二个标准。其一，向导标准。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设置个人目标。其二，目标数量适中标准。目标不要太多，最多6-8个。
目标设定
对研发人员来说，通常要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团体目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员依据高绩效研发人员能力要求，结合个人爱好制订个人能力发展目标，在掌握技术、完成工作效率、处理用户问题能力等方面制订对应目标，并制订达成该目标应采取行动计划。然后由上级依据企业目标进行认可。
绩效考评指标体系设计
设计标准
考评研发人员首要标准是考评指标必需紧密结合企业战略，假如企业竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就能够把上市时间或产品开发周期作为首要考评指标；第二个标准是研发部门、研发小组和研发个人考评指标必需息息相关，是由下而上指标分解过程而形成体系。第三是依据研发策略平衡好长久性和短期性指标、绩效指标和行为指标之间关系。
指标体系
业绩指标
企业研发人员关键分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不一样研发人员，业绩考评指标有所区分。项目经理业绩指标关键有；新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、用户满意度、团体士气指数等；开发人员业绩指标关键有：项目计划完成率、项目步骤、规范符合度、设计可生产性、设计成本降低率等；测试人员业绩指标关键有：测试问题处理率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
行为指标
对于研发人职员作行为评定，能够从主动性、服从性、责任性、协作精神、工作合理性、纪律性等方
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