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工程项目实施及收尾阶段管理要点探析

工程项目管理是一个系统性工程，历经规划、实施、控制至收尾的完整生命周期。其中，实施与收尾阶段作为项目目标实现的关键环节，涉及多要素协同、动态调整与成果验收，其管理水平直接决定项目最终成败。本文结合工程项目管理实践，从进度控制、成本管理、质量保障、合同管理及收尾流程五个维度，剖析关键管理要点，为提升项目管理效能提供思路。

一、项目实施阶段的核心管控维度

（一）进度动态控制：以计划为纲，以调整为要

项目实施阶段的进度管理需在既定计划框架下，通过实时跟踪与偏差分析实现动态平衡。首先，需建立三级进度控制体系：总进度计划明确里程碑节点，月/周滚动计划细化分项工程，专项计划聚焦关键工序（如钢结构吊装、设备安装等）。其次，采用网络图技术（如双代号时标网络图）与香蕉曲线法，直观呈现实际进度与计划的偏差。当出现资源冲突、设计变更等影响因素时，需优先保障关键路径工作，通过优化工序衔接（如平行作业、交叉施工）或增加资源投入（如夜间施工许可申请）赶回工期，避免偏差积累。此外，定期召开进度协调会，加强与施工单位、监理方的沟通，是确保信息对称、及时纠偏的有效机制。

（二）成本过程管理：从核算到分析，实现精准控制

成本管理的核心在于将“静态预算”转化为“动态控制”。实施阶段需重点关注三项工作：一是建立月度成本核算制度，对比已完工程量与预算成本，识别人工、材料、机械费用的偏差来源（如主材价格波动、窝工损失等）；二是运用挣值分析法（EVM），通过计算已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）与已完工作实际费用（ACWP），量化进度偏差（SV）与成本偏差（CV），预测项目完工时的成本风险；三是严格控制现场签证与设计变更，建立“变更申请-技术经济论证-审批备案”流程，避免因变更管理混乱导致的成本失控。例如，某市政道路项目因地下管线迁移引发设计变更，通过提前组织专家论证新方案的经济性，最终将变更成本控制在原预算的8%以内。

（三）质量全过程保障：构建PDCA循环的管理闭环

质量管理需贯穿施工准备至竣工验收的全过程，核心是落实“事前预防、事中控制、事后改进”的PDCA循环。事前控制重点在于原材料检验（如钢筋力学性能检测、防水材料复试）、施工方案审批（如高支模专项方案专家论证）及技术交底（分部分项工程向作业班组交底）；事中控制需强化旁站监理与巡检制度，对隐蔽工程（如地基处理、管线预埋）实行“三方联检”，留存影像资料与验收记录；事后控制则通过分部分项工程质量评定、单位工程竣工验收，对发现的质量缺陷（如混凝土裂缝、墙面渗漏）制定整改方案，明确责任单位与整改时限。此外，推行样板引路制度（如在主体结构施工前先做样板墙、样板间），可有效统一施工标准，减少质量通病。

二、合同管理：风险防控的法律保障

合同作为项目参与方权利义务的约定载体，其管理水平直接影响项目纠纷的发生率。实施阶段合同管理需聚焦三点：一是合同履行跟踪，定期核查承包方是否按合同约定投入资源（如项目经理到岗率、设备型号与数量）、是否满足工期节点要求，避免因违约导致的索赔风险；二是变更管理规范化，所有设计变更、工程量调整均需签订补充协议，明确变更范围、价格调整方式（如采用清单计价规范中的调价公式）及工期影响；三是索赔与反索赔管理，当发生非己方原因导致的工期延误（如业主提供的场地不具备施工条件）或费用增加（如政策调整导致材料涨价），需在合同约定时限内提交索赔报告，附具完整证据链（如签证单、会议纪要、影像资料）；同时，对承包方提出的不合理索赔，需依据合同条款及时反驳，维护自身权益。

三、项目收尾阶段的关键工作

收尾阶段是项目成果固化与经验沉淀的重要环节，需系统性完成四项任务：

1.竣工验收组织：按照“分部分项验收→单位工程验收→竣工验收”流程，组织设计、施工、监理、勘察等单位进行联合验收，重点核查工程是否符合设计文件、规范标准及合同要求，对验收提出的整改意见需限期完成并复验；

2.资料归档管理：依据《建设工程文件归档规范》，整理工程技术资料（如施工日志、试验报告）、管理资料（如合同、签证）、验收资料（如竣工验收报告），确保资料的完整性、真实性与可追溯性，为后续产权办理奠定基础；

3.竣工结算与审计：以合同为依据，结合竣工图、变更签证等资料编制竣工结算书，经监理审核后报业主审计，过程中需核对工程量计算是否准确（如按竣工图重新核算土方开挖量）、套价是否符合定额规定，争议问题可通过造价咨询机构第三方评审解决；

4.项目后评价：从技术、经济、管理三个维度总结项目经验，分析成功因素（如采用BIM技术提升协同效率）与改进空间（如前期勘察不足导致的设计变更），形成后评价报告，为后续类似项目提供借鉴。

结语

工程项目实施与收尾阶段的管理，本质是对“目标-资源-过程