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业务步骤重组概念

依据Hammer和Champy定义，“业务步骤重组就是对企业业务步骤(Process)进行根本性(Fundamental)再思索和根本性(Radical)再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性(Dramatic)改善”，使得企业能最大程度地适应以“用户、竞争和改变”为特征现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“根本性”、“戏剧性”和“步骤”是应关注四个关键内容。

根本性再思索表明业务步骤重组所关注是企业关键问题，如“我们为何要做现在工作?”、“我们为何要用现在方法完成这项工作?”、“为何须需由我们而不是由她人来做这份工作?”等等。经过对这些企业运行最根本性问题仔细思索，企业可能会发觉自己赖以存在或运行商业假设是过时甚至是错误。

根本性再设计表明业务步骤重组应对事物进行追根溯源，对既定存在事物不是进行肤浅改变或调整性修补完善，而是抛弃全部陈规陋习而且不要考虑一切已要求好结构和过程，发明发明全新完成工作方法;这是对企业进行业务处理步骤进行重新构建，而不是改良、增强或调整。

戏剧性改善表明业务步骤重组追求不是通常意义上业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著增加、极大飞跃和产生戏剧性改变。这也是业务步骤重组工作特点和取得成功标志。

业务步骤重组关注关键点是企业业务处理步骤，一切“重组”工作全部是围绕业务步骤展开。“业务步骤”是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。哈佛商学院MichaelPorter教授将企业业务步骤描绘为一个价值链(ValueChain)，竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自价值链之间。只有对价值链各个步骤(业务步骤)进行有效管理企业，才有可能真正取得市场上竞争优势。

进行业务步骤重组关键有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务步骤基础上进行重新设计;一是从一张白纸开始构建企业理想业务步骤，构建过程中能够参考相关企业管理水准(Benchmarking)。通常情况下，大家全部是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务步骤重组方法、关键点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务步骤重组关键思想和标准概述以下：

从职能管理到面向业务步骤管理转变

传统劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门依据等级高低组成一个树形或金字塔式结构，这即是“科层制”管理。科层制管理即使有利于专业化劳动技能和管理技能发展，也有利于企业稳定。但这种管理组织重视是“老板”而不是用户，没有些人对同级部门间工作进行控制并进行强有力地协调。用户和企业联络不是单点方法(SinglePointofContact)，如一个用户要想查询发票信息，必需和企业财务部门联络，和之打交道销售部门只知道相关销售方面信息。另外，因为部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构需要而完成，从而存在很多无效工作。

业务步骤重组强调管理要面向业务步骤，对业务步骤管理以产出(或服务)和用户为中心，将决议点定在业务步骤实施地方，在业务步骤中建立控制程序。从而能够大大消除原有各部门间摩擦，降低管理费用和管理成本，降低无效劳动和提升对用户反应速度。

重视整体步骤最优系统思想

在传统劳动分工影响下，作业步骤被分割成多种简单任务，并依据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门部分任务效率提升上，而忽略了企业整体目标，即以最快速度满足用户不停改变需求。对企业进行业务步骤重组实际上是系统思想在重组企业业务步骤过程中具体实施，它强调整体全局最优而不是单个步骤或作业任务最优。

组织为步骤而定，而不是步骤为组织而定

业务步骤重组以适应“用户、竞争和改变”为标准重新设计企业业务处理步骤，然后依据业务步骤管理和协调要求设置部门，经过在步骤中建立控制程序来尽可能压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提升管理效率。

充足发挥每个人在整个业务步骤中作用

在“科层制”管理下企业每个职员，被囿于每个部门职能范围内，评价她们标准是在一定边界范围内办事正确度怎样，任何冒险和创新行为全部是不受欢迎。所以，极大地抑制了个人能动性和发明性。

重组后企业业务处理步骤化要求在每个步骤业务处理过程中最大程度地发挥每个人工作潜能和责任心，步骤和步骤之间则强调人和人之间合作精神。能够说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人成功和自我实现，取决于这个人所处步骤及整个步骤能否