绩效考核体系设计框架.docVIP

绩效考核体系设计

一、绩效考核体系的设计程序

工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完毕这些工作所应改造的岗位职责和应具有的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达成的目的、采用的工作方式等，初步拟定出绩效考核的指标。KPI

理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。

进行指标分析，拟定指标体系。根据工作岗位分析所初步拟定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后拟定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完毕。

修订。

二、绩效考核标准的编制

绩效考核指标所应遵循的原则应当是：

一定量要准确。

内容先进合理。

标准要依照特点而制定。

文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的重要问题

营销系统

内容清楚，标准明确

通过对考核者的评议机制，促进过程公正

生产系统

考核与计件薪酬核定结合紧密

目的单一，标准不明确

其他管理部门

主观因素左右考核结果

考核周期短、工作量大，考核流于形式

高管层人员

无制度化的考核行为

薪酬体系缺少总体的规划与平衡

薪酬结构中没有激励的结构因素

缺少完善、灵活的员工福利体系

缺少对员工奉献的合理认可和回报机制

对人力资源管理在结识上存在偏差

缺少完整的公司人力资源战略

相关政策连贯性差、随意性强

人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺少系统相关性

以激励做为薪酬体系的灵魂

体现外部均衡

构建内部公平

四、未来薪酬体系的设想

（一）原则

量化。考核指标要量化；

简化。考核过程与考核程序要简化；

硬化。考核结果与实行要硬化；

（二）考核目的

保障公司战略目的的实现

绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目的。

工作改善有效途径

通过规范化的工作目的设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改善和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提高，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提高。

利益分派评判标准

正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分派）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准。进程或阶段的绩效管理结果作为平常精神激励的评判标准。

（三）考核关系

直接上级对直接下级的考核

间接上级审核

人力资源部汇总考核分数

人力资源部负责申诉工作的组织工作

（四）各类人员的考核

高层管理者（任务绩效与周边绩效比例为7：3）

考核期初，由公司总经理与期进行沟通工作目的，确认并填写《高层管理者工作任务沟通表》。

考核期末，公司高层召开述职会，由各分管副总以考核期初设立的工作目的为依据陈述本年度的工作业绩，公司总经理根据个人的陈述填写《高层管理者年终述职评价表》，作为高层管理者的任务绩效考核结果。

考核期末，各分管副总需对自己的周边绩效进行自评，公司总经理再对其周边绩效进行评价，填写《管理者周边绩效评价表》。

人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还公司总经理，公司总经理需根据结果与各分管副总进行绩效面谈，共同拟定提高计划。

4。被考核分管副总接受绩效面谈的结果，则在《高层管理者年终述职评价表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。

职能部门员工（任务绩效与周边绩效比例为5：5）

职能部门员工的任务绩效与部门整体绩效得分一致，以加强部门的凝聚力。

考核期末，职能部门的员工需对自己的周边绩效进行自评，其直接上级填写周边绩效评价表（如被考核者为管理者，如部门经理和主管，则填写《管理者周边绩效评价表》，如被考核者为普通员工则填写《员工周边绩效评价表》）。

人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还被考核者的直接上级，直接上急需根据结果与被考核者进行绩效面谈，共同拟定提高计划。

被考核者接受绩效面谈的结果，则在《管理者/员工周边绩效评价表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。