绩效管理考核指标量化存在的问题.docVIP

绩效考评指标量化存在问题

从上世纪五十年代到现在，绩效考评经历了有目标管理到关键绩效指标再到现在企业管理中比较流行平衡计分卡，这些方法在一定时代背景下，无不给企业绩效管理带来了方便，在某种程度上，促进了企业发展，使现代企业管理不停走向科学化、制度化，让企业保持着生机和活力。同时伴伴随考评方法升级，到今天，绩效考评也不停细分和量化，实现了绩效考评可操作性。不得不说，这种考评方法顺应了现代企业管理，同时在企业内部工作分工愈加明确，效益不停增加，不过，当大家对这种考评方法满怀信心时候，却似乎忘记了它存在潜在隐患。经过长时间学习和关注，我个人发觉，如此科学考评方法在给企业带来辉煌同时也给企业管理带来了巨大挑战：

第一，职员担心工作状态和日趋降低情感交流。因为考评指标量化，分工异常明确，职员需要在一定时间内完成对应工作量，而在完成这些工作过程中职员投入工作，为达成工作指标，态，在完成绩效指标过程中并没有得到心情上放松和工作经验及情感交流，在这种状态下，很轻易造成企业内部团体合作精神丧失和职员关系疏远。即使企业内部各项绩效指标全部能完成，且保持着猛烈竞争状态，不过职员忙于工作怠慢交流，不能满足职员心理和情感上要求，使她们长久处于压抑状态中，这会影响职员成长和企业长久发展。

第二，职员人浮于事态度难以把控。很多职员全部期望能够吸引到领导眼球，乐于表现。以提升自己考评分数，从而找机会晋升或加薪，不过那些做实际工作职员在绩效考评当中得分日常，造成她们对企业管理者不满，从而怠慢工作或离职，这种情况很轻易让那些掌握关键技术人才流失，最终影响是企业长久发展。

第三，忽略了不能量化关键领域。举例来说，一些职员即使在量化部分领域成绩平平，不过，她们却为企业开发了巨大市场，在企业未来发展中将起到关键作用，或说她们为企业培训了一批关键领域人才，将在企业未来发展中起到主动作用，而这些作用在目前情形下是无法看到，也是难以预料，不过在做量化考评过程中把这部分却没有做具体考虑，势必造成那些职员晋升缓慢，或一直不能加薪，甚至或淘汰，结果是，她们会感觉她们工作业绩没有得到认可，工作主动性也以后丧失。

第四，给人力资源开发工作带来了巨大挑战和压力。人力资源开发内容关键包含了招人、育人、用人和留人四大块，然而指标量化，工作细化，可能造成那些含有特殊技能人被选择性淘汰，因为部分指标量化实在困难甚至无法设计。在选择人才时候，人力资源部根据企业需求来选人，很可能会选择到高分低能人才，而在培训过程中假如愈加重视量化，那么，过分量化意识会深入职员内心，一切工作围绕高分而做，结果是，高分人未必有较强实施力，未必能发明更大价值。

第五，人性化管理缺失。依据马斯洛需求层次，职员在完成工作过程中，需要得到领导或职员认可，她们劳动结果需要她人尊重，而在一些情况下，职员努力得来结果因无法量化而没得到认可，甚至因为指标量化而造成不公平分数遭到领导批评，或因为达成绩效目标，职员之间勾心斗角，关系疏远，这么环境下，企业文化将会受到严重影响。

以上问题可能存在于很多企业，使她们陷入了低绩效泥潭不能自拔，曾经一度辉煌企业开始走下坡路，这不得不引发我们更深入思索和研究，来处理企业未来见面临重大问题。索尼就是一本很好反面教材，我们是不是应该深入研究它来避免自己企业未来面临这类问题呢。众所周知索尼曾经在世界上效益惊人，不过，现在索尼却风光扫地，进入了低绩效，它内部领导人也认可索尼之所以进入低绩效，是因为她们过分量化指标，是团体丧失了协作能力，更可怕是，职员发明精神也随之而去了，企业狼性文化也难以保持了，我们也能够这么说，索尼成也绩效败也绩效。从索尼启示中我们能够提出以下处理方案：

首先，我们必需认可指标量化，工作细化考评方法科学性，因为它曾经一度为更多企业带来了令人叹为观止业绩，这说明，她有存在合理性。不过在考评过程中必需要把不可量化态度考评和量化指标联络起来。态度包含团体意识、工作严谨性、职业道德、价值观等。在绩效考评过程中必需把职员态度和量化指标结合起来，比如对于市场销售人员，不仅要考评其可量化工作业绩，还要考评她职业精神；对于财务人员，不能量化严谨性和责任心又显得极为关键；对于团体管理者来讲，她们不能量化责任心和团体意识及价值观和工作业绩一样关键等等。有效地结合非量化指标，能够有效确保职员把工作做好，而且避免了团体内部离心力，同时有利于职员树立一个有利于企业发展职业观。对于态度考评还应该定时考评，对工作态度不好职员要采取对应方法，确保企业绩效增加。

其次，在企业内部进行考评过程中要严明纪律，确保考评公正和公平。在领导和一般职员保持友好关系基础上，应该杜绝感情加分，严厉处罚部分了和表现，而不做实际工作职员，奖励高绩效为企业愿景而奋斗那些职员，而且要建立一个对考评人员制度，使她们能够严格根据要求公