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优化作业步骤提升企业关键竞争力

优化作业步骤包含以下两个方面内容，首先是对非最优化步骤本身优化，其次是利用信息化工具来优化作业步骤，下面将结合两个方面来谈下怎样优化作业步骤。

企业大大小小步骤少则几十个，多则成百上千，这么多步骤是否是最优化步骤呢？这些步骤是否全部发挥了作用？首先我们要探讨企业制订步骤目标是什么，从目标出发来检讨步骤有效性和效率是否最高。制订步骤目标大约有这么多个：一是告诉使用者在做什么事时候应该找谁做，怎么做。这是方向性作用，类似于各个路口交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方方向，也告诉你什么时候该停，什么时候能够通行等等信息。第二个目标是信息传输。比如很多企业在供给商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单实施情况。第三个目标是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批目标关键还是控制单据所列内容，比如一笔采购费用要支付，必需从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目标就是控制采购费用支付。那么这么多审批是否有效呢？本人见过很多企业步骤，实际上很多步骤步骤是多出，说白了大家全部是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家时间，造成工作效率低，而且要真出了点什么事，大家全部没责任，因为要担责人太多，罪不责众，所以最终这个恶果还得老板来添下去。以下我以多个现实步骤为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制订车间材料采取投料制：仓库依据计划部门制订生产计划，配套一次性将一周材料到车间，假如有些材料（如螺丝等）不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存时候并没统计到车间这部分库存，所以仓库库存也不停在增加，车间物料也越积越多，库存所积压资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为何这么制订步骤，该企业职员说，我们之前一直这么做，而且我们是模拟另一家中国行内老大企业作业步骤（很多管理人员来自于那家行内老大）。这个步骤可能在其它企业运作没有问题，每家企业管理水平是不一样，所以其它企业能用步骤到自己来用时候不一定适用。以后我们提议将此步骤修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等方法，将全部库存纳入ERP系统统一管理，这么很快将库存降了下来。

案例二，某企业在设定材料入库步骤时候，要求材料必需确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，而且假如一张入库单中有一个项材料不合格，则不能入库。很显著，该步骤犯了职责不清楚，控制不合理错误。单价之类属于资金问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供给商谈定，仓库基础职责是确保库存数据正确立即。要求入库单必需全部合格才能入口也是为了降低仓库和财务工作量而设定，但对库存正确性和采购对订单监控无疑全部无法满足，直接影响到计划部门，最终结果就是库存不停增加。还带来一个问题，这个企业提到，供给商在报价时候，多家供给商报价格基础一样，因为在仓库随时可看到材料单价。我们修改后步骤是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业步骤要求，通常外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，而且在步骤中并没有设定审核控制，品名规格书写也没有一定规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单（BOM）时候有时用A代码，有时用B代码，采购时候就要多采购，有时候A代码所对应BOM被弃用后，A代码对应材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个步骤首先我们制订了统一编码标准和配套品名规格书写规范，并将编码统一交由总部技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料时候，填写一份物料身份具体资料来到总部申请物料号码，这么不仅分厂内部物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求统一调度（当然还有其它方法配套），整个集团库存也所以能够共享。

案例四，某企业生产计划步骤要求，生管部门做好计划，必需经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可实施，一个计划签核下来需要三到五天时间。这个步骤看起来应该说是没什么问题，即使时间比较长，但每一步全部不能省，因为假如不经过这些部门审核，计划可能就实施不了，变成废纸一张。这里面关键问题就是缺乏一个公共信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关信息共享出来，让计划部门来依据现实情况来制订计划，所以只能经过签核过程或生产调度会之类形式来统一协调各部门进度。这个步骤在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中相关信息来制订和调整计划，当然要求相关部门必需立即将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基础要求。

以上案例全部不是很复杂案例，不过是常见情况，只要稍加改善就能产生效益