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《华为数字化转型之道》

全面总结华为公司数字化转型理念、方法和实践;;

《华为数字化转型之道》本书目录;

大平台能力支撑

数字化平台能力，支撑作战模式转变

研发、营销、销售、供应、制造、采购、服务、HR、财务、行政......

构建清洁、统一的数据底座

云化、服务化IT架构;

运营商企业消费者;

l通过架构蓝图对数字化转型愿景进行系统性的、分层分级的梳理和诠释

l通过业务架构、信息架构、应用架构、技术架构对架构蓝图进行细化设计;

数字化转型路标（可选）;;

专家;;;;

鲍莫尔成本病

l企业内总有一些部门的效率难以被机器提升，这就是通常所说的“鲍莫尔成本病”。比如人力资源、销售管理、质量与运营、财务等部门，他们的工作并不像生产制造那样，通过机器的升级就能立即提升效率

l很多时候随着公司规模的扩大，流程和组织反而会越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力逐步丧失

l随着数字化时代的到来，数字化平台能够从根本上解决鲍莫尔成本病问题。数字化平台通过“作业即记录、记录即数据”的方式，能给企业带来很多好处;

生产

突破现有效率瓶颈

服务和运营

结构化提升效率

（研发/营销/销售/支付/售后/财务/HR）;;;

IoT边缘;;;

数字化转型对组织的影响

基于清洁、实时数据的数字化运营能帮助企业的不同层级同时看到相同的信息，从而使得组织更加扁平化。只有认识到数字化带来的企业内生产关系的变化，设计好未来的企业运营模式，重新定义“总部”、“区域”和“一线项目组”的关系，才能让数字化成为缩短决策链条、提升运营效率的推进器;;

数字化转型五个转变;

转变文化

数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个

人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能

反哺能力回到大平台里去支撑他人成功

/space

lISC+

l交易流数字化

l产品数字化

l数据资产管理

l......1367亿美???

2020年

数字化转型;;

“4类场景”实践业务重构;

变革项

目实施;

IT产品与项目应适当解耦。应将IT融入业务，共同组建业务和IT一体化产品团队，并实现“业务、数据、IT”联合组队，做到“业务人员懂IT，IT人员懂业务，实现产品团队一盘棋运作。

数字化转型要求IT产品团队能更敏捷地响应业务，改变之前“烟囱

式”IT交付方式，由“做功能”变为“做服务”。这需要IT产品团队改变设计方法，用服务化V模型指导团队的一体化设计，让业务、数据、IT有机融合在一起;

数字化作业;;

战略决心

战略和愿景

架构蓝图

举措和路标

数字能力

应用现代化

数据治理与分析

AI使能

资源与连接

安全与隐私保护;

战略决心

衡量企业开展数字化转型的决心和力度。

明确转型需要对准业务战略,通过顶层设计来牵引数字化工作的开展,包括描绘愿景、绘制架构蓝图、确定关键举措 和路标,并确保战略预算投入

数字能力

衡量企业是否具备技术领导力。明确通过

构建统一的数据底座和云化数字平台来承载数字技术,为转型提供技术驱动力,包括应用现代化、数据治理与分析、AI使能、 资源与连接、安全与隐私保护等;

序号;

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序号;

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业务战略是数字化转型的龙头;

描绘数字化转型愿景，需对准业务战略，明确客户的体验诉求，关注行业趋势，审视企业自身的能力和与业界标杆的差距，识别数字技术在企业内的应用前景。具体可以总结为如下“5看”：;

数字化转型愿景明确了转型将对业务带来哪些变化。愿景是相对稳定的，不会年年改变。愿景是对未来“提纲挈领”的表达，它不会描述一个个具体的解决方案或项目，应避免在描述愿景时过多讨论细节;

业务流程组织IT系统;

企业主要客户的发展趋势和商业模式的变化

l比如，华为的ToB业务，运营商客户前期仅关注网络质量，现在更关注用户体验。华为前期只提供通信基础设施，现在还要提供视频、物联网、云服务等面向企业的解决方案

l在此工程中，华为需要思考如何通过数字化转型，更好地帮;

5看之3：看行业