（69页PPT）非人力资源经理的人力资源管理.pptVIP

*员工素质（胜任力）模型要素：(1)知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。(2)知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。(3)角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等(4)价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。(5)自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。(6)品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。(7)动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等。**一天早上，包材研发部的小李正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他叫到小会议室，参与技术人员招聘面试。由于是临时通知，所以在面试过程中，小李总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。这样一上午就过去了，6名应聘者的面试结束了，但小李却很纠结，不知道谁才是最适合哪个岗位的员工。如果你是小李，你觉得这场面试有什么问题？你将如何改进？***面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得更加紧张所以：握手，寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记***基于行为的结构化面试*1、感谢候选人2、完成笔记***A公司成立了华东区域，现在派您去做区域高级经理；华东区域情况，现共有营业部8个，计划今年还要开2个营业部，业务收入情况各不相同（有10万以内的、有15万左右的，也有20多万的），其中现有1名女经理，业务比较熟。5名成熟的男经理（指做过半年以上的经理），2名刚任命不久的新经理；有一个转运中心，长期长住一名人事专员。1、您是区域高级经理您将如何做？2、女经理要如何使用与管理？*哪些员工需要培训？需要培训什么内容？寻找绩效差***甲乙丙丁四个经理，分别被公司提升为基地高级经理，上岗后都想熟悉情况，但做法各有不同：甲：分别召集基地各部门经理、主管，逐个询问调查；乙：与同基地的其他领导谈心，并计划自己在一二个月内跑遍部门和周边；丙：自制了六张图，组织结构图、功能图、内部关系图、外部关系图、信息流通图、重大事件处理序图，让下属填报；丁：边干边问边调查研究，准备用一年时间逐步摸清情况。如果你是新上任的基地高级经理，你赞同谁的做法？为什么？***一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？***小王大学学习的是物流专业，毕业后就来到安鲜达，已经工作了四年，来到安鲜达之后因工作勤奋，表现优异，一路从配送员、副站长、站长晋升为了区管。但进2年来，小王一直在区管岗位工作，不管是职级还是薪资都没有明显的提升。上级认为小王担任经理的能力尚显不足，还需要进行经验的累计。但小王觉得自己对于区管业务已经非常熟悉，是上级故意想压一压他的风头，不让他继续晋升。进一个月