薪酬新规制度改革时如何处理员工关系.docVIP

薪酬制度改革时怎样处理职员关系?

某广告企业有职员４０多人，规模即使不大，但在当地同行中也算得上是一个佼佼者了。企业老板洪小姐是个开朗而有个性女孩，为人真诚友善，喜爱创新。经过几年努力拼搏，该广告企业凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好声望，用户数量在不停地增加，并接下了几家称得上是中国著名品牌企业广告代理或设计业务，生意不错。在为生存而担心忙碌同时，洪小姐也比较注意企业管理，逐步把企业管理体系搭建起来了，有用户部、策划部、设计部、媒体部、行政人事部等部门，必需规章制度也制订了，实施基础到位。

２００１年底，企业业务和事物性工作比平时增加了很多，洪小姐忽然有些力不从心感觉，感到企业大大小小事全部要自己来决定，实在是太麻烦了，效率也低。尤其是各部门之间工作协调，甚至是职员之间工作协调，几乎占据了洪小姐近二分之一工作时间，弄她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访多个大用户全部极难。更令她头疼是职员之间明争暗斗现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅现象也让洪小姐感到心烦，甚至常常出现部门经理和下属为用户信息而争斗事，这和她向往并提倡友好团体气氛有较大差距。洪小姐不是那种喜爱大权独揽人，她期望事业成功同时，自己也不要太辛劳，企业效率还能高部分。所以，各部门经理全部是有对应权力，为何还是这么呢？

春节期间，洪小姐和一个好友交流中谈到了自己烦恼，这个好友王先生在一家著名企业做人力资源部经理。听了洪小姐话后，她很认真也很专业地对洪小姐说：“你企业薪酬激励制度可能有问题，薪酬制度对下属和职员工作重心和行为有很大影响，你应该去检验一下，看看要不要调整。”洪小姐感到这句话很有道理，也有所感悟。回来后认真想了想，认为自己企业薪酬制度和多数同行们基础一样，和业绩相关部门就是以业绩指标为标准，基础工资加分成，部门经理也是如此；和业绩没有直接关系部门就是往同行平均水平上靠，依据经理和老板影响决定奖金多少，大家全部看中上司评价，也全部愿意在老板面前显示自己努力和辛劳。所以造成内部不协作、明争暗斗、碰到麻烦就找老板工作气氛。清楚了问题根源，洪小姐决定春节过后要进行一次薪酬制度调整，要经过制度调整来改变职员工作状态、提升企业团体协作精神。

为了搞好企业薪酬制度调整，洪小姐请王先生做自己顾问，帮助该企业制订新薪酬激励制度。王先生没有辜负好友信任，利用近30天业余时间认真考察和分析了该广告企业业务运作模式、企业结构、部门功效、岗位职责等原因，依据洪小姐提出“维持现有水平、提升运作效率、促进团体协作”标准和目标，帮该企业制订出了一套新薪酬激励制度，同时还帮洪小姐对关键岗位岗位职责进行了完善。新制度和原有制度最大不一样之处，就是对岗位职责进行综合考评，而不仅仅是业绩和工作量。其中，团体协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出贡献等成为考评关键内容；而对部门经理考评则强调部门整体工作质量和下属行为质量，而不是单纯看经理个人工作业绩。另外，考评权力不仅仅为部门责任人和总经理全部，每个职员对其它人工作质量和绩效全部有一定评判权，能够对同事进行打分，从而影响她薪酬。洪小姐对这套制度还是比较满意，相信只要实施适当，是能促进职员之间和部门之间协作，也能促进企业整体运作效率和效益。为了不影响下属和职员正常工作，降低担心和疑问，洪小姐只让行政人事部经理知道并参与，在确定之前没有把薪酬制度调整计划向其它下属和职员通报，准备在４月初公布并实施。

一切全部在按计划进行。４月初，在企业管理工作例会上，洪小姐公布了企业薪酬制度调整方案，并介绍了薪酬制度调整目标。大家即使感觉到近期企业可能会有所调整，但没想到是最敏感薪酬制度。部门经理们在会议上没有提出反对意见，也没有表现出热烈态度，似乎不清楚该针对这次变革做些什么。洪小姐认为这套新薪酬激励制度结构合理，考评范围适度，能降低部分不良行为和现象，对表现好下属和职员只有好处而没有损失，实施起来也不难，应该没什么问题，所以也没有就这次变革多说什么。会后安排行政人事部将企业决定和新薪酬制度公布出来，要求出纳从４月份开始依据新制度和考评结果确定和下发职员工资。职员们看到张贴出来通知和制度，全部只是认真地看看，有人还在本子上记下了制度关键点，然后就回到正常工作轨迹上了，也没有出现什么尤其现象。

然而，就在一如往常表象下，令人吃惊变局陆续出现，而且出现在企业关键部门。职员们开始拿新薪酬制度来估算自己收入，普遍感到要比原来少，少幅度有高有低，原因是不知道她人怎么给自己打分。用户部业务人员及设计部设计师担心最大，因为她们收入不再是以自己业绩或工作量为关键基准，而是看整体工作质量和表现，而这些又要由她人打分来决定，心里很别扭。关系好职员之间也在私下议论和分析，这些议论和分析又在不停地推波助澜，企业工作气氛也变有些怪