培训专题计划制定的七大原则.docVIP

培训计划制订七大标准

年底临近，很多企业培训主管全部开始根据常规在忙着制订年度培训计划。尽管她们尽心尽力将培训计划做了几十张，但有些却难逃被老板“枪毙”命运。为何会这么呢？大全部是因为没有真正落实“有效”二字。

通常，一个有效培训计划首先要表现四个方面内容：

计划给谁看。任何工作全部是一个说服过程，培训计划首先要能说服高层得到认可。

计划给谁用。培训目标是为了提升经营效益，受训者能够真正获益才是最终目标。

计划有没有资金支持。对很多企业来说，培训费全部是一笔不小开支。即使计划再好，企业现有能力不足也是白费。

计划可利用资源。花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。善于开发组合，便可节省开支。

计划要结合企业经营需要

培训计划一定要跟企业经营结合起来，假如单方面满足群众“喜好”，就成了“无本之木”。所以，做好培训计划首先要了解企业经营需要。

通常来说，企业期望培训首先是“长久战略”，能够满足企业长久经营对人力资源需要。对一个想要发展或正在发展企业来说，“长久战略”至关关键，有时甚至能决定企业生死存亡。

其次是“中期战略”，关键是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取培训活动。所以，几乎全部练习最终目标全部是提升职员工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。在企业内部，对企业未来愿景、经营方向及下十二个月工作目标最了解可能就是治理高层。经过和治理高层沟通，不仅能够了解她们对培训成效期望值，对培训计划所持态度，还很有可能得到她们对培训计划承诺和鼎力支持，这也对下一步工作开展极为有利。

再次是职位目标，这是为了满足职员高水平完成本职员作需要，提升职位所需知识、技能、态度、经验而对职员采取培训活动。

最终是个人目标，为了满足职员达成其职业生涯计划目标需要而由企业提供培训。这对职员个人良性发展起到了关键作用。

内容要贴近“群众”

计划即使要满足企业经营需要，但最终参与培训却是“广大群众”，所以闭门造车不可取。

制订正确培训计划，首先就要检核去年培训计划实施情况，然后进行广泛调查。

进行需求调查最好方法就是确定问卷。问卷设计一定要简单易答，能激发被调查者爱好。前面也谈到，计划最终要经过高层同意才能真正实施。在征求高层意见同时，也意味着了解到企业经营需要。

对于职位技能培训，除了使用调查问卷外，还可结合访谈形式深入了解企业需求。具体过程就是向各级治理者和她下级进行调查，以分析绩效评定表、技能项目需求调查表、关键人群抽样面谈方法，确定职员岗位技能差距和关键技能培训项目。

对于个人职业生涯需求培训项目，需向职员及其治理者调查，以分析职业生涯计划表、治理者和下级面谈结果方法，确定培训项目。访谈首先是为了了解需求，其次也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。

最终要重视分析。对于经过调查所得来数据必需进行系统分析，找出经过培训能够处理方法。不可否认，职员培训确实能够提升职员素质和团体凝聚力，不过培训效果一旦被夸大，成为包除百病药方后问题就会出现。对培训期望过高，会造成有些企业在培训后感觉效果不佳。

争取资金支持

对有固定培训预算企业，大多依据职员数量或整年销售额确定一个适宜百分比。常见百分比为总销售额2%到3%，以5%为上限。对新企业、新部门，或新进人员较多企业，预算会相对高部分；而平稳且有经验企业，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”消费，原因就是“经费”永远是短缺。作为培训主管不能一厢情愿地“制订”计划，一定要摸清底细，采取“要事第一”标准，并善于将培训模块组合。下面介绍一套“零基预算法”（Zero-BaseBudgeting，ZBB）以供参考。

零基预算法由美国德州仪器企业彼得。A.菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采取，取得了很好成效后为企业界广泛使用。零基预算法编制和审批程序以下：

1、在审查预算前，项目主管首先必需明确组织目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定时目标之间关系轻重次序搞清楚，建立起一套可考评目标体系；

2、在审查预算时，一切活动从零开始。通常要求在下十二个月度开展活动或项目，全部必需递交可行性分析汇报，以证实确有存在必需，并提交具体计划，说明各项开支要达成目标和效益；

3、确定出最关键事项后，依据已定出目标体系重新排出各项活动优先次序；

4、编制预算，资金按重新排出优先次序分配，尽可能满足排在前面活动需要，当资金担心时，可临时放弃部分项目。

零基预算法优点是显著，但也存在着部分缺点，如：审查每一个项目是极其繁重工作，所投入人力、物力和时间颇为可观；安排项目前后次序难免存在相当程度主观性。

零基预算