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新能集团组织架构方案一
标准和目标
标准：
——紧密结合集团发展战略，有针对性地处理现在管理工作中存在突出问题和微弱步骤；
——适合集团特点，精简高效，简便易行，尽可能避免调整负面影响和引发大震动。
目标：
新能集团在二次创业中组织管理体系调整总目标，就是建
设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权和分权适度，能够适应国际化运作，含有可连续发展竞争能力大型集团企业。
二、基础思绪
1、集团管理定位
依据集团企业性质、发展战略及对下属企业业务介入程度和管理现实状况，集团管理定位和管控目标：首先要充足发挥各企业（业务群）价值发明潜力和竞争力，其次要提升战略管理水平，经过强化各企业协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群系统风险，达成集团总体价值最大化。
2、集团关键管理职能
依据新能集团管理定位，集团关键负担以下管理职能：
——战略管理：制订集团总体发展战略和审定个企业（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团投资战略和重大投资项目，评定和审定个企业限额以上投资项目。
——预算和财务管理：预算和财务管理内容包含布署、审核同意、检验各企业财务预算、资金利用、风险防范及风险控制实施。
——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属企业关键管理人员任免、管理、培训，制订集团人力资源计划、政策和激励机制；统筹安排行政工作。
——产权事务管理：产权事务管理关键包含对集团资产运行情况进行监控和评价，和产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评定管理。
——监控和服务：监控集团及下属子企业经营运作情况、关键项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群资源综合效益。
3、集团组织架构关键任务
依据集团组织架构目标、管理定位和关键管理职能，针对现在集团组织管理上突出问题和微弱步骤，此次集团组织架构调整关键任务是：
促进集团决议体系科学化、民主化和规范化；
加强集团科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；
有利于集团发展战略实施和资源整合和合理配置。
关键内容
（一）确定总裁办公会职权和分工
1、明确总裁办公会职权。依据董事长授权，根据总裁办公会议事规则，集团经营管理班子应关键抓好重大投资和业务领域创新项目标前期运筹和策划；二级各企业业务协调和日常运行监控管理；实施集团决定事项；集团各职能部门运转及管理；同意使用集团预算内管理费用等项工作。
2、合理划分经营管理班子组员职责分工。为切实加强集团管理工作，总裁、副总裁分工明确。可作为出资人代表，兼任二级个企业总经理，管理班子组员职责分工（略）。
（三）调整集团机构设置和管理职能
依据集团组织管理体系调整目标，集团职能管理部门设置要深入优化和调整，职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍和素质也有待加强和提升。初步研究设想是：充实加强集团总裁办公室、人事行政管理中心、财务管理中心。提议增加营运中心、调整后集团机构设置、工作职能以下：
集团总裁办公室。关键职能：负责集团公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、外事工作管理；负责集团董事长、总裁办公会文秘、服务和督查催办工作；为集团领导提供相关服务工作。
2、人事行政中心：作为集团人力资源、行政管理中心，关键职能：研究和制订人力资源开发计划；集团人事管理；二级全资、控股、分企业关键经营者（总经理、副总经理）任职考评管理；集团薪酬、福利、激励和退出机制研究和管理；集团职员经营业绩考评管理；指导和协调集团业务培训工作；后勤行政、安全保卫事务管理。
3、财务管理中心。关键职能：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理；集团财务核实管理；会同国际或中国会计事务所编制集团财务年报；财务运行监控和风险预警管理；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评定和审核集团金融企业限额以上投资项目标可行性研究汇报；指导集团上市企业在资本市场整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案研究和制订；监控集团金融产业运行，预警和防范集团系统金融风险。
4、营运管理中心。关键职能：编制生产计划，安排生产进度，指导和监督下属企业管理正常生产运行；研究集团产业结构战略性调整计划；编报中国外重大经济动态信息；研究新能集团国际化战略和实施策略。
调整后集团内设机构为三个中心、一室，。集团组织结构图见附件。
附件
附件
新能集团组织结构图
监事会董事会
监事会
董事会
策中心总经理层
策
中心
总经理层
人力资源部金融管理部研究发展部审计法律部资产管理部实业管理部计划财
人力资源部
金融管理部
研究发展部
审计法律部
资产管理部
实业管理
部
计划财
务
部
集团办公室
管理︵利润︶中心XX
管理︵利
润
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