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人力资源规划

１、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指公司组织结构为关键的组织系统的整体设计工作。它是公司设计的重要构成部分，也是公司管理的基本前提。

2、组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论,它包含了组织运营的全部问题,如组织运营的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。其发展阶段分：古典(刚性)、近代（人)、当代（权变)。

3、组织设计的基本原则：①任务与目标(基本原则,出发点和归宿)②专业分工和协作③有效管理幅度④集权与分权相结合⑤稳定性和适应性相结合。

4、经典组织机构模式：直线制(集权)、职能制（计划经济）、直线职能制（集权分权结合）、事业部制(集中决议分散经营）、矩阵制、超事业部制（规模巨大的公司)。

5、新型组织结构的模式:①多维立体组织结构又称：多维组织结构／立体组织结构/多维立体矩阵制结构（矩阵与事业部制结合)②模拟分权组织结构③分公司与总公司(分公司是总公司的分支机构或从属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人公司)④子公司与母公司(子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人公司）⑤公司集团(公司集团是以母子公司为主体，经过产权关系和生产经营协作等多个方式，与众多公司法人组织共同构成的经济联合体)。

6、组织结构设计的程序：①分析组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通），选择最正确的组织结构模式。②依照所选的组织结构模式,将公司划分为不一样的、相对独立的部门。③为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设立。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。⑤依照环境的变化不停调整组织结构。

7、部门组织结构不一样模式的选择:①以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制结构等)。②以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权制)③以关系为中心来设计部门结构(巨大的公司或项目、跨国公司）。

8、组织结构变革的程序：①组织诊疗——拟定问题;提出存在的问题以及组织改革的目标－--组织诊疗:采集数据资料对组织机构进行诊疗分析②实施变革——提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择－---拟定实施计划:明确方法环节具体方法和工作重点③组织评价——评价效果：检验分析评价组织变革效果和存在问题--－－信息反馈:及时掌握各种相关的信息修正改革方案。

9、公司组织结构变革的征兆:①公司经营业绩下降②组织结构自身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议降低。

１0、公司组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革

11、组织结构变革阻力体现:生产经营恶化；工作效率下降；规定调职离职的人数增加；发生争吵与敌对行为；提出各种似是而非的反对理由。

１２、组织结构变革阻力因素：1）因为改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感2)一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是公司发展的必定趋势。

1３、降低变革阻力的相应方法:1)让员工参加组织变革的调查、诊疗和计划,使他们充分结识变革的必要性和变革的责任感。２)大力履行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3)大胆起用年富力强和具备开拓精神的人才从组织方面降低变革的阻力。

1４、组织机构整合是公司最常用的组织结构变革方式,是一个计划式变革。是组织设计中的第二步工作。结构整合的四个阶段:拟定目标、规划、互动、控制。

１５、广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划。狭义的人力资源规划指公司人员规划。(5年以上的计划可以称为规划）。按年度编制的计划重要有:①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划(晋升条件、比率、时间）。

１６、广义的人力资源规划应编制的内容有：①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划。⑤员工薪酬激励计划。⑥员工职业生涯规划。⑦其余计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)。

17、公司人力资源规划的作用：1）满足公司总体战略发展的规定2）促进公司人力资源管理的开展3)协调人力资源管理的各项计划４）提高公司人力资源的运用效率５)使组织和个人发展目标相一致。

１8、公司人力资源规划的环境:1)外部环境(经济、人口、科技、文化法律)2)内部环境（行业特征、发展战略、公司文化、公司人力资源管理系统)。

19、制订公司人员规划的基本原则:①保证人力资源需求。②与内外环境相适应。③与战略目标相适应。④保持适度流动性。

20、制订公司人力资源规划的基本程序:

①调查、收集和整理涉及公司战略决议和经营环境的各种信息。

②依照公司或部门的实际情况拟定其人员规划期限,了解公司既有人力资源情况，为预测工作准备精准而翔实的资料。

③在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，