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第六章项目范围管理

项目范围管理,包含为成功完成项目所需要的一系列过程，以保证项目包含且仅仅只包含项目所必需完成的工作。范围管理一方面要定义和控制在项目内包含什么、不包含什么。

本章的重要内容包含:

6.1范围计划编制：制订一个项目管理计划,以规定如何被定一、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构WBS。

６.2范围定义：编制一个具体的项目范围阐明书作为将来项目决议的基础。

6.３创建工作分解结构ＷＢS:将项目标重要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分。

6.４范围确认:正式接受已完成的项目范围。

６.５范围控制:控制项目范围变更。

图６.1是一个范围管理过程的流程图，体现了这些过程和他们的输入、输出，以及与其余知识领域过程之间的关系。

这些过程之间及其与其余领域的过程之间彼此相互影响。依照项目需要,每个过程可能会需要一个或多个个体或团队的努力。通常来说，在每个项目阶段,每个过程通常至少发生一次。

尽管这里提到的这些过程是作为各自独立的构成部分予以明确的界定,但是，在实践中他们是各种形式重叠和相互影响的。

在项目标背景下，范围这个术语可以指:

产品范围:表达产品或服务的特征和功效。

产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述,即产品特征和具体功效。

项目范围：为了完成具备所规定特征和功效的产品必须完成的工作。

本章的重点是管理项目范围和产品范围所用的过程。这些过程以及关联的工具和技术随应用领域而变化，通常作为项目生命周期定义的一个构成部分，被编制成文档列在范围管理计划中。

一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属部分，这些从属部分又有其各自独立又项目依赖的产品范围。如：一个电信系统包含四个从属部分:硬件、软件、培训和实施。

项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量原则，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量原则。两种范围管理需要很好的集成起来，以保证项目工作能产生所规定的产品原则并准时交付。

项目标几种生命周期阶段和管理过程,项目标一次性及暂时性,共同决定了项目标工作范围都是有限的、可控的,不是无限制和无序的。

项目范围的定义可以是广义的，也可以是狭义的,依照项目不一样管理层需要，再集中结合应用项目标特点进一步阐述。既然完成项目工作范围是为了实现项目目标，那么如何有效的、全部的完成项目范围内的每项工作，是我们每个项目管理者不得不思考的问题。所以对项目范围管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要原则,项目范围管理不仅是项目管理计划的一个重要部分，同时在项目中不停地重申项目工作范围，有利于项目不偏离轨道,是项目中实施控制管理的一个重要伎俩。

项目范围管理不仅是让项目管理和实施人员知道为达成预期目标需要完成哪些具体的工作,还要去除项目相关各方在每项工作中清楚的分工界面和责任。具体、清楚地界定分工界面和责任，不仅利于项目实施中的变更管理和推动项目发展，降低责任不清的事情发生,也便于项目结束时项目范围清楚的确认。如一个ERP(公司资源计划）项目有网络设备、小型机等,供货商提供设备和安装，客户提供项目实施场所，服务商负责软件开发和各项应用实施，究竟每一方要完成哪些工作，这些工作彼此间的界限如何(含时间界限）要确认的很清楚，一旦其中一个系统出现工期延迟现象,便可以不久找到具体负责人并及时提供解决方案。

项目范围的起源,通常而言是项目投资方或客户的一个明确的项目目标或具体需求,任何一个项目标建设都有其明确的目标（或目标），所以在讨论项目范围管理的时候，不可能脱离项目标目标,但项目标目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的一个具体细化的工作范围部分。

项目范围的“圈定”,并不能代表项目范围就是可控制的。所以要进一步对项目范围定义,实际就是对项目工作范围进一步细化的过程,使项目范围具体化、层次化、结构化,从而达成可管理、可控制、可实施的目标,降低项目风险。

在项目范围管理过程中，最常用,也是必须要熟悉的工作分解方法是工作分解结构WBＳ。ＷBS是一个以成果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作,全部这些工作构成了项目标整个工作范围。WBS为项目进度、成本、变更得计划和管理提供了基础。制订工作分解结构的重要方法包含：使用指导方针、类比法、自上而下和自下而上法等。

项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式认可,但事实上项目范围确认是贯通整个项目生命周期,从开始项目管理组织确认WBS的具体内容，到项目各个阶段的交付物检验，直至最终项目收尾文档验收,甚至是最终项目评价的总结。

项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更，因为项目环境、资源水平和管理能力等因素会导致项目范围在实施过程中的增加或降低。对项目范围变更控制的重