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Lean六西格玛培训
演讲人：
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CATALOGUE
目录
01
概述与背景
02
核心原则
03
工具与技术
04
实施流程
05
案例实践
06
总结与后续
01
概述与背景
丰田生产系统（TPS）的奠基
精益理念起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司，其核心是通过消除浪费（Muda）来提升效率，形成准时化生产（JIT）和自动化（Jidoka）两大支柱。
全球化推广与理论化
20世纪80年代，美国学者将TPS提炼为“精益生产”，并在《改变世界的机器》中系统阐述，随后扩展至制造业以外的医疗、金融等领域。
持续改进文化
精益强调“Kaizen”（持续改进）文化，通过员工参与、标准化作业和可视化工具（如5S、看板）实现流程优化，形成动态迭代的管理体系。
精益起源与发展
六西格玛核心概念
数据驱动的质量目标
六西格玛以统计学为基础，追求每百万机会缺陷数（DPMO）不超过3.4，通过DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法论系统性解决问题。
关键角色与工具
黑带、绿带等认证人员主导项目，运用假设检验、回归分析、DOE（实验设计）等工具识别变异根源，优化关键质量特性（CTQ）。
客户导向的流程优化
六西格玛强调从客户需求（VOC）出发，通过CTQ树、QFD（质量功能展开）等工具将需求转化为可量化的改进指标。
整合意义与价值
互补性优势融合
精益擅长消除非增值活动，六西格玛专注减少变异，两者结合（LeanSixSigma）形成“速度+精度”的双重提升，适用于复杂流程优化。
组织能力建设
整合框架培养跨职能团队的问题解决能力，建立以数据为决策依据的文化，推动企业从被动救火转向主动预防的管理模式。
财务收益与竞争力
企业通过整合实施可降低运营成本20%-50%，缩短交付周期30%-70%，同时提升客户满意度与市场份额，如GE、波音等企业的成功案例。
02
核心原则
消除浪费方法
价值流分析（VSM）
通过绘制当前和未来状态的价值流图，识别并消除非增值活动（如等待、运输、库存等），优化流程效率。
02
04
03
01
看板系统（Kanban）
采用可视化工具控制生产或服务流程中的物料和信息流动，避免过量生产和库存积压。
5S现场管理法
实施整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），减少工作场所的浪费和混乱。
快速换模（SMED）
通过标准化和简化设备切换步骤，缩短换模时间，提高生产灵活性和资源利用率。
变异控制策略
制定详细的操作规程和检查表，确保流程一致性，降低人为操作导致的变异。
标准化作业（SOP）
系统性改变输入变量并分析其对输出的影响，识别关键影响因素并优化参数设置。
实验设计（DOE）
通过物理或逻辑机制防止人为错误（如颜色标识、形状限制），减少缺陷发生概率。
防错设计（Poka-Yoke）
利用控制图监控关键质量特性的波动，区分普通原因和特殊原因变异，及时采取纠正措施。
统计过程控制（SPC）
明确项目目标、范围及客户需求，编制项目章程并组建跨职能团队。
定义阶段（Define）
运用根本原因分析工具（如鱼骨图、假设检验）识别关键影响因素，确定改进机会。
收集基线数据，验证测量系统有效性，量化当前流程的绩效水平（如缺陷率、周期时间）。
01
03
02
DMAIC方法论
设计并实施解决方案（如流程重组、技术升级），通过试点验证效果后全面推广。
建立监控机制（如控制计划、培训文档），确保改进成果持续固化并纳入日常管理。
04
05
改进阶段（Improve）
测量阶段（Measure）
控制阶段（Control）
分析阶段（Analyze）
03
工具与技术
价值流映射应用
识别价值流与非增值活动
通过绘制当前状态价值流图，清晰标注物料流和信息流，识别生产过程中的浪费环节（如等待、搬运、库存等），为后续优化提供数据支持。
设计未来理想状态
基于精益原则重新规划流程，消除非增值步骤，缩短交付周期，并制定可量化的改进目标（如降低30%在制品库存）。
跨部门协作实施
组织生产、物流、质量等部门参与价值流分析研讨会，确保改进方案兼顾各环节需求，并通过PDCA循环持续验证效果。
统计过程控制
采用X-barR图、P图等工具实时跟踪关键质量特性，设定上下控制限，及时预警过程异常（如超出3σ范围的点或连续7点上升趋势）。
控制图监控稳定性
计算Cp、Cpk等指标量化过程符合规格的能力，针对能力不足的工序开展根本原因分析（如设备精度不足或操作员技能差异）。
过程能力指数分析
基于SPC数据建立设备参数预警机制，在质量偏差发生前调整工艺参数，减少不合格品产生。
预防性维护策略
多维度归因分析
通过数据收集（如分层抽样）或实验设计（DOE）验证各因素的显著
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