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[原创]股权激励方案七个关键原因

Tag：股权激励

用baidu搜索“股权激励”，总共有324000个网页在网络上有股权激励方面介绍，可见股权激励在企业界已经成为很普遍一个话题。不过怎样设计股权激励方案，我估量对大家来说还是比较陌生，就这个话题，浅谈笔者在股权激励设计部分心得。

企业发展周期通常全部会经历初创期、成长久、成熟期和衰退期，在每个阶段全部要处理职员短期激励和长久激励问题，不一样阶段有不一样策略，比如初创期，极难有现金奖励给职员，长久激励尤其是股份就成为首选了。激励对象最好是全体职员，使每一个职员全部紧紧和企业捆绑在一起，尤其是关键人才，更是要强调“我就是你，你就是我”，给一定实股，这么才能留住人才。不过在衰退期，股份就不起太大作用了，企业随时可能倒闭，职员对企业信心不足，给股份还不如现金来得实惠。所以要发挥股权激励作用，一定要依据企业发展情况来制订符合现实状况方案（图1）。

图1：不一样阶段薪酬激励方案

一个成功股权激励方案首先考虑企业发展周期，选择适合企业方法，然后才开始设计方案，而方案设计关键在七个关键原因上。

1、激励对象。

激励对象也就是股权受益者，通常有三种方法。一个是全员参与，这关键在初创期，第二种是大多数职员持有股份，这关键适适用于高速成长久，留住更多人才支持企业发展。第三种是关键职员持有股份，受益者关键是管理人员和关键技能人员。对于激励对象选择也要有一定标准，对于不符合条件职员不能享受股权激励。我们设计某企业方案时，就明确要求了几条标准。如表1：

表1：股权激励对象选择标准

2、激励方法。

常见中长久激励【是否应跟股权激励统一口径？】方法有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一个方法全部有它优点和缺点，也有具体适用前提条件（如表2）。对于上市企业来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市企业股权类和利益分享类比较适合。不过不管采取哪一个方法，全部要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥职员主动性。假如只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比准期权类，假如被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。

表2：中长久激励方案特点及适用条件

工具

关键点

特点/适用条件

股东价值关注性

适用范围

激励力度

约束

力度

适用条件

股权类

以特定价格（通常以优惠价）购置企业股票；

企业帮助职员融资；

高

全体职员

通常

强

企业法人治理结构完善，运作规范

严格资产评定

企业盈利性好

?

期权类

一定时间内，以约定价格购置企业股份权利（可买可不买）

收益=经营性增值+资本性增值

较高

高管/关键职员

高

较强

较适适用于上市企业，股票市场价格能表现经营业绩

企业有较大发展潜力

企业法人治理结构完善，运作规范

?

利润(收益)分享类

将企业当期利润或超额利润一部份和职员分享，即期或延期支付；

职员利益和企业利益保持一致；

经过延期支付达成中期激励目标；

较高

高管/关键职员

高

较强

企业财务运作规范

企业盈利性很好

3、职员持股总额及分配。

这一块关键处理是股权激励总量、每位收益人股权激励数量、用于后期激励预留股票数量。怎样确定，每个企业有特殊性，能够依据实际情况来确定，尤其是对于上市企业，要报证监会和股东大会经过。对于每位收益人股权数量基础上是根据职位来确定，假如企业在职位评定上相对公平，年收入水平基础上考虑职位在企业价值和表现了个人能力话，就能够依据年收入来确定股权百分比。比如表3：

表3：职员持股总额及分配举例

对于新就职职员，尤其是高管，通常进入企业就需要享受中长久激励方案，能够采取分步实施方针，在试用期过后十二个月里先享受50％百分比，十二个月以后再100％享受。

4、股票起源。

股票分配上，关键是上市企业股票起源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。

股票起源关键有以下多个（如表4）：

表4：股票起源

方法

是否存在障碍

实施可能性

定向增发

需证监会同意

低

回购

必需在要求时间内注销

无

库存股

在法律上不被许可

无

大股东转让

无

可行

她方名义回购

无

可行

个人直接购置

无

可行

库存股票是指一个企业将自己发行股票从市场购回部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。企业将回购股票放入库存股票帐户，依据股票期权或其它长久激励机制需要，留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎企业，到1998年2月27日为止，它赠和股票期权总量为1114万股企业为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于职员行权，其它426万股作为未来职员行权准备。1998年，