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国企中层管理人员亟需提升与业务驱动相关的核心能力

在当前深化改革与市场竞争日益激烈的背景下，国有企业作为国民经济的重要支柱，其发展质量与效率直接关系到国家经济的整体活力。而国企中层管理人员，作为连接战略决策与一线执行的“腰部力量”，其能力素质的高低，特别是与业务驱动紧密相关的核心能力，已成为决定企业能否有效应对挑战、抓住机遇、实现可持续发展的关键因素。他们不仅是政策的执行者、团队的领导者，更是业务发展的直接推动者和价值创造的核心组织者。因此，系统审视并着力提升国企中层管理人员在业务驱动方面的核心能力，具有极强的现实必要性与战略意义。

一、业务驱动：国企中层管理角色的时代呼唤

国有企业的改革深化，要求其更加注重市场导向、效益优先和创新发展。这一转变对中层管理人员的角色定位提出了全新要求。传统意义上，部分国企中层可能更侧重于上传下达、流程管控和内部协调，其能力结构也多围绕于此。然而，在“业务驱动”的新要求下，中层管理人员必须从“行政型”、“事务型”向“战略型”、“经营型”、“创新型”转变。他们需要更深度地介入业务全流程，不仅要懂管理，更要懂业务、懂市场、懂客户，能够主动发现价值点、创造价值，并驱动团队将价值落地。这种转变，是国企提升核心竞争力、实现高质量发展的内在要求。

二、国企中层管理人员需着力提升的核心业务驱动能力

围绕业务驱动的核心目标，国企中层管理人员亟需在以下几个关键能力维度上实现突破与提升：

（一）战略解码与目标分解能力

战略是方向，执行是生命。国企往往拥有清晰的发展战略，但战略在向下传递过程中，容易出现“中梗阻”或“走样”。中层管理人员作为战略落地的关键枢纽，其战略解码能力至关重要。这不仅要求他们能够准确理解和把握企业整体战略意图与长期发展目标，更需要将其转化为部门或业务单元的具体行动计划和可衡量的关键绩效指标（KPI）。这意味着中层管理者需要具备系统思考能力，能够将宏观战略与微观执行有效衔接，确保每一项业务活动都能服务于整体战略目标的实现。

（二）资源整合与协同推进能力

国有企业内部往往拥有丰富的资源，但这些资源可能分散在不同部门、不同层级。中层管理人员作为业务的具体推动者，其核心能力之一在于能否有效识别、整合并优化配置内外部资源，以支持业务目标的达成。这包括对人力、物力、财力、信息等资源的统筹协调，以及跨部门、跨层级、甚至跨单位的沟通与协作。打破“部门墙”，建立高效的协同机制，确保各项业务活动能够无缝对接、顺畅推进，是提升业务效率和效果的关键。缺乏这种能力，再好的战略也可能因资源掣肘或协同不畅而难以落地。

（三）市场洞察与价值创造能力

在日益市场化的环境下，国企中层管理人员不能再满足于传统的行政管理思维，而必须强化市场意识和客户导向。这要求他们具备敏锐的市场洞察能力，能够及时捕捉市场趋势、竞争对手动态和客户需求变化，并将这些洞察转化为业务决策和产品服务创新的依据。更重要的是，要带领团队围绕客户需求进行价值创造，通过优化产品、改进服务、创新模式等方式，持续提升企业产品和服务的市场竞争力与客户满意度，最终实现企业价值与客户价值的共同增长。

（四）数字化思维与工具应用能力

数字化转型已成为企业发展的必然趋势。国企中层管理人员必须主动拥抱变化，培养和提升数字化思维与工具应用能力。这并非要求每个人都成为技术专家，而是要理解数字化对业务模式、运营流程、客户交互等方面带来的深刻变革，能够运用数据分析等数字化工具辅助决策，优化业务流程，提升运营效率。同时，要能够引导团队适应数字化工作方式，推动业务与技术的深度融合，以数字化赋能业务创新和价值提升。

（五）团队引领与效能提升能力

业务驱动最终要依靠高效的团队来实现。中层管理人员作为团队的直接领导者，其领导力直接影响团队的凝聚力、战斗力和创造力。这要求他们不仅要具备传统的计划、组织、控制能力，更要强化教练式领导、赋能授权、激励沟通等现代领导技能。通过设定清晰的团队目标，营造积极向上的团队氛围，关注员工成长与发展，激发团队成员的潜能和主动性，将个人目标与组织目标紧密结合，从而提升整个团队的工作效能和业务贡献度。

三、提升路径：从理念到实践的跨越

国企中层管理人员业务驱动核心能力的提升，是一个系统工程，需要个人努力与组织支持相结合。

首先，强化自我认知与主动学习。中层管理者应清醒认识到自身能力短板，树立终身学习的理念，主动学习战略管理、市场营销、财务金融、数字化技术等相关知识，拓宽视野，更新观念。

其次，在实践中锤炼与反思。能力的提升离不开实践的磨砺。要勇于承担挑战性任务，将所学知识应用于实际业务场景中，并在实践中不断总结经验、反思不足，实现螺旋式上升。

再次，组织层面的系统赋能。企业应建立健全针对中层管理人员的选拔、培养、激励和考核机制。通过定制化的培训项目、轮岗交流、导师辅导、项目历