某的企业战略管理.ppt

6.1多行业组合竞争战略目标是组合优势/净价值最大化;如何动态地建立与调整行业组合;如何动态地整合外部资源与内部企业;如何在动态地在行业中分配资源;如何动态地管理与控制组合内部的企业;第125页，共177页，星期日，2025年，2月5日波士顿矩阵战略分析模型之十九第126页，共177页，星期日，2025年，2月5日通用电气矩阵战略分析模型之二十第127页，共177页，星期日，2025年，2月5日依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类用通用电气矩阵进行业务组合管理第128页，共177页，星期日，2025年，2月5日通过特殊的概念制造准入障碍通过差异增加转移成本13可持续性可以有下列措施实现2增加客户的绩效通过下列措施创造差异价值减低客户的成本第93页，共177页，星期日，2025年，2月5日差异化-经营模式的创新与差异-产品的创新与差异-科技的创新与差异-服务的创新与差异-行销的创新与差异-供应链的创新与差异第94页，共177页，星期日，2025年，2月5日差异取胜经营战略的主要风险客户也许觉得为特殊性付出的成本太高，不值得。特殊性的概念也许不再为客户欣赏。竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。赝品第95页，共177页，星期日，2025年，2月5日聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动上建立竞争优势****为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好。企业也许缺乏资源在全行业竞争大企业也许忽视小的市场利基无论怎样机会总会存在，因为:5.3聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。第96页，共177页，星期日，2025年，2月5日聚焦在差异方面的主要风险企业也许会被竞争对手采取更加聚焦的方式超过？利基市场的喜欢或品味也许会随着大市场改变大型竞争对手也许会对你的利基市场垂青第97页，共177页，星期日，2025年，2月5日成本成本领先差异取胜5.4整合型战略聚焦在差异聚焦在成本低成本/高差异综合战略竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性竞争优势第98页，共177页，星期日，2025年，2月5日采用柔性制造系统低成本地创造差异采用整合战略的企业也许:更快地调整学习新技能和新技术通过跨越经营单位的信息网络发挥核心能力低成本/高差异整合战略采用全面质量管理(TQM)创造高质量的差异产品，同时降低成本第99页，共177页，星期日，2025年，2月5日必须认识到综合低成本/高差异包含妥协因此，风险是企业会‘夹在中间’，既没有成为专业声誉，又没能降低成本。低成本/高差异综合战略第100页，共177页，星期日，2025年，2月5日伊甸园死亡谷成本优势地带差异优势地带竞争地带危险地带大差异小低成本高第101页，共177页，星期日，2025年，2月5日高差异与低成本的整合高差异整合低成本高成本低高差异低第102页，共177页，星期日，2025年，2月5日美国西南航空公司对差异与成本领先战略的整合第103页，共177页，星期日，2025年，2月5日第104页，共177页，星期日，2025年，2月5日基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能所设计的产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制经常、详细的控制系统差异领先战略强大的生产营销能力产品加工对创新性的鉴别能力很强的基础研究能力在质量或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创新性人才集中战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成第105页，共177页，星期日，2025年，2月5日质量克利夫?鲍曼(CliffBownman)的