人事权财务权机构设置权11.pptVIP

管理扁平化的前提：公司内部股权结构的扁平化和简单化（二）集团管控体制中权力分配与分级治理问题（脑袋指挥屁股？VS屁股指挥脑袋？）(董事会）CEO执行董事(副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司母公司配对题：(记住：一山不能容二虎！）A.总部董事会B.总部经理层C.子公司董事会D.子公司经理层强弱“控股子公司董事会”在集团管控的地位“实质功能”还是“形式需要”？新加坡淡马锡控股公司（TEMASEK）如何成为国有控股公司的典范新加坡淡马锡控股公司是当今世界最著名的国有控股公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，总资产超过700亿新元（420亿美元）。这些企业不再被称为“国有企业”，而被称为“国联企业”。淡马锡有什么①公司董事会共有10名董事，他们之中既有公务员，也有民营企业界的人士，其任命是由财政部复审并由新加坡总统批准的。②董事会下设两个委员会。一个是执行委员会，其职权是检查所有的国联企业的事项，同时决定在财政部授权的范围内进行投资或退出的决策。另一个是财务委员会，其职能是检查淡马锡公司在股票市场和证券市场上的投资活动。③淡马锡公司的管理层包括总裁（即首席执行官）和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券（股票等）投资、财务与管理信息系统以及机构服务部门等等。④公司有一内部审计单位（只有2人），其职责是保障内部管制的顺利操作、财务记录的可靠性。该单位直接向总裁报告。虽然公司的账目对外不公开，但它是每年一次由一家国际审计公司PriceWaterhouseCoopers进行审计的。淡马锡做什么淡马锡公司的基本原则是：“任命适当的人选担任领导，确认决策过程的透明度，然后让公司自行运作”。①重点人员的任命。淡马锡公司限制了董事长和董事的任命期。并规定每人最多只能出任6家企业的董事职位。②公司鼓励国联企业到新加坡以外去网罗最优秀的人才加入董事会或管理层。③业务范畴。淡马锡公司要求国联企业专注于它们的核心能力，但并不表示淡马锡公司不允许国联企业的业务多元化。国联企业需要和淡马锡公司讨论它们的多元化计划。淡马锡公司会密切监督下属公司的多元化，从而确保他们精打细算和充分运用现有的技能组合并由始至终很好地执行。④业绩对比指标。淡马锡公司采取的指标类似于EVA，基本上就是税后净利润再扣除资金成本。⑤财务报告。国联企业向淡马锡公司递交的年度财务报告必须经KMPG等的审计并证明合格。启示：原则一：“战略控管＋财务服务”型总部（在管控中提升服务，在服务中夯实管控）TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControllingAuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.RDExportmarketing原则二：流动性至上（退出机制）的投资对象原则三：建设相对固化、可复制的“麦当劳”管控模式（三）管理的扁平化VS“管理会计化”！集团总部分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司产权关系利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理关系投资中心投资中心利润中心成本中心?对投资效果负责?对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位?投