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案例1海尔市场链约束下的流程再造实践

海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发

展成为在海内外有较高美誉的大型国际化企业集团，初步

搭建了国际化企业框架。16年来，海尔保持了年均80%的增

央速度。

°在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以

取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分

不开的。海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企

业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企

业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场袖”对

传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业

面向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔

集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提

升。

1.海尔市场链的内涵和运作方式

所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关

职能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共的作业链

条，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责

任美系在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任

务的完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任

务完成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是

多个市场链的组成部分。

(1)市场链的本质与特点

・市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模

式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行索赔、

索酬、跳闸〃，即SST〃模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与

部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解

释。

・市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链

的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点：

①管理过程具有动态性。

②管理面向整个企业。

③管理方式具备开放式、可扩展性。

④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。

⑤集成化、并行化。

⑥态供应链模型的实现。

⑦态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分

布化、柔性化和扁平化。

供应链组织内的各类角色均可以通过态供应链模型定义，

每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，

可以参与多个过程。

(2)市场链业务流程再造的必然

实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主

观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企

业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨

变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营

商的要求。

首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信

息化管理，就无法进行快速有序的管理。

其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔

集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资

源和人力资源c

2.以市场链为纽带的业务流程再造过程

海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零

营运资本和与用户零距离的目标。

(1)直线职能式的组织结构

海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的

组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理

模式。

(2)矩阵式的组织结构

海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它

的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。

(3)市场链管理模式

①市场链管理的组织模式

现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再

把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚

度为目标。