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03十二月2025第7章分散经营

7.1集权和分权问题大型企业面临的问题：如何分配权力（采购、生产、销售、人事等）？----本章如何明确责任（质量、成本、收入、利润等）？----本章如何评价业绩（目标、标准）？----本章及以后如何激励努力（职务激励、财务激励）？----本章及以后----业绩管理系统12/3/20252暨南大学会计学系丁友刚

如何分配权力？控制权—重大决策权，最终决策权经营权—日常决策权分配控制权和经营权的两种模式：集权模式—集中控制、集中经营分权模式—集中控制、分权经营12/3/20253暨南大学会计学系丁友刚

集权与分权计划经济集权模式的失败分权经营的必要12/3/20254暨南大学会计学系丁友刚

分权与控制企业之间的外部控制：市场机制（价格）企业分权的内部控制：非市场机制(如内部交流、合同、标准、预算、汇报和奖罚)12/3/20255暨南大学会计学系丁友刚

7．2为什么要分权经营？12/3/20256暨南大学会计学系丁友刚

7．2．1企业所处的环境权变理论（contingencytheory）：企业环境的复杂性决定了企业内部结构的复杂性内部流程和外部需求保持一致的企业在应对外部环境变化问题上最有效----P.R.Lawrence12/3/20257暨南大学会计学系丁友刚

内部组织的形式机械的形式（mechanisticform）：决策权集中在高层管理者手里，适用于稳定环境有机的形式（organisticform）：决策权是分散的，适用于变化的环境--德国银行要命的十分钟.PPT12/3/20258暨南大学会计学系丁友刚

7．2．2信息专门化或许导致分权经营的最大原因，在于中央管理层与下级部门分享部门信息的困难性。分权经营一个极为重要的原因在于，人们期望把决策权放在需要信息、储存信息、选取信息和加工信息的地方。Informeddecision12/3/20259暨南大学会计学系丁友刚

7．2．3反应的适时性(时效性)分权经营可以发挥下属管理人员在制定和实施决策过程中能迅速做出反应的优势高度集中的决策方式在下述过程中会导致延误：(1)把有关决策所需要的信息从下级传给中央单位的时间；(2)中央决策部门召集相关人员理解、研讨信息并制定决策所用的时间；(3)将中央单位批准的信息再返回给具体执行单位的时间。12/3/202510暨南大学会计学系丁友刚

7．2．4为中央管理部门节约时间一般来说，中央管理部门的时间是企业最为稀缺的资源。中央管理层的管理人员应把注意力放在政策性和战略性的决策上，允许下级管理人员做出一些必要的经营决策，只是这些决策应与最高管理层制定的目标决策保持一致。12/3/202511暨南大学会计学系丁友刚

7．2．5计算的复杂性人类可以解决问题的复杂程度是有一定限度的(有限理性假设)，甚至计算机的计算也不能使复杂的决策系统达到最优，特别是那些具有非线性规划和离散(整数)变量的系统。12/3/202512暨南大学会计学系丁友刚

7．2．6下级管理人员的培训为未来的总经理提供训练；可以表明哪些管理人员最有资格成为高级决策者。12/3/202513暨南大学会计学系丁友刚

7．2．7下级管理人员的激励机制把决策权下放给下级部门，将会鼓励下级管理人员获取更多的信息，在行动上更富进取心和战略眼光。12/3/202514暨南大学会计学系丁友刚

7.3分权经营企业的组织单位标准成本中心收入中心酌量性费用中心利润中心投资中心12/3/202515暨南大学会计学系丁友刚

7．3．1标准成本中心只要产品比较明确且可度量，单位产品所需要的投入也比较明确，就可以建立标准成本中心。标准成本中心：重复性经营产出的数量可以计量投入和产出之间的函数关系比较明确12/3/202516暨南大学会计学系丁友刚

7．3．1标准成本中心标准成本中心的管理者对于该中心业务量差异并不负责。他们对其能力范围之内的效率差异负责在完全成本法下：对生产能力利用差异不负责对单位业务量的耗费差异和酌量性费用差异负责12/3/202517暨南大学会计学系丁友刚

7．3．1标准成本中心标准成本中心的管理人员并不决定他们产品的价格，故对收入和利润没有责任。不过，如果产品没有达到指定的质量标准，或者没有按照计划生产，则标准成本中心就会对组织内其他单位的经营产生不利的影响。业绩衡量指标：效率：投入和产出的关系效果：在指定的质量和时间水平上达到了所要求的产量12/3/202518暨南大学会计学系丁友刚

7．3．1标准成本中心决策权的分配：中央管理部门，或销售单位做出价格决策产量决策产品结构决策中央管理部门设备和技术决策12/3/20251