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在此策略下，整合了通路的成員，以顧客滿意為主要目標，配合資訊科技的應用(如POS、EDI等)，使得通路架構與資訊流程大幅改變，促使了通路成員跨組織密切合作，造成了整個通路的再造工程。而在此一通路的成員之內部資訊流程與作業流程亦必須配合的加以變化。國內的物流中心如捷盟的通路架構即為典型代表。是以拉式策略代表一種通路再造之觀念。捷盟是圖8-5通路革命過程一個代表範例，並在圖8-6顯示其具體運作架構。第二節通路策略性意義在傳統通路流程方面有下列特色：圖中標示(1)表示零售店無「銷售點資訊系統(POS)」，使得預測消費者的需求與銷售資訊獲得困難，以致庫存管理、訂貨精確度不佳。第二節通路策略性意義圖中標示(2)(3)(1)表示前通路成員對後通路成員需求預測困難；後通路成員無回饋銷售資訊給前通路成員，或因時間落差太大，使收集到的資料統計、分析的報表已失去時效；致前通路成員無法針對目前市場狀況應變；用傳統的「push手段」使中、下游的通路成員積壓庫存，降低了整個通路運作績效。重新改造後之通路有如下特色：圖中的標示(1)表示零售點導入POS，掌握銷售狀況與消費者需求等動態資訊，使通路成員可以獲得最新資訊。圖中的標示(2)表示導入EOS利用網路連線傳送訂貨資訊，迅速、正確、無人工重複作業，作業成本低、效率高與正確性高。第二節通路