上海交通大学计算机系项目监控框架1.PPTVIP

*盈余量监控盈余量概念还没有被软件界全面接受，原因可能在于建了一半的房屋可以有反映人力和材料消耗的记录，而完成一半的软件项目却没有任何数据。这是对盈余量分析的误解。实际上盈余量分析是一项跟踪项目进度的方法。*项目评审通过一定的方式对项目进行评价和审核评审活动的类型商务评审技术评审管理评审质量评审产品评审评审时间定期评审阶段评审事件评审*定期评审准备评审要素确定评审方式依据采集数据统计项目性能评审管理/质量/技术等问题对评审作出结论计划修改到达定期评审时间*阶段评审准备评审要素组织相关评审评审本阶段关键任务完成情况确认产品提交情况阶段评语对下阶段计划调整到达阶段评审时间统计报告数据*事件评审按评审过程组织评审报告事件的情况对事件处理方案的讨论确定事件影响的范围计划修改事件报告被批准对评审做出结论*监控的优先级关键路径活动没有自由浮动的活动小自由浮动时间活动的监控高风险的活动使用关键资源的活动*使项目回到正规几乎所有的项目都会遇到延误和意外事件。项目经理的一项任务就是识别这些事件发生的时间，在最小延迟时间和对项目团队有最小的影响的情况下，消除问题的影响。*缩短关键路径要求项目组人员“Workharder”有一些效果，但是不能轻易使用。分配额外的资源可以加快进度，但是并不总是奏效，例如分配给某一人员的小模块，再增加一个人员并不一定能够缩短时间。将非关键路径上的资源调整到关键路径上注意：缩短关键路径可能使其它路径成为关键路径。上海交通大学计算机系上海交通大学计算机集成技术开放实验室2001/9/23*内容项目监控的内容项目监控框架项目监控方法与工具变更控制项目修复*项目监控的内容监控项目的进展比较实际进度与计划的差别修改计划使项目能够返回预定“轨道”*项目监控框架：过程*项目监控框架：责任（1）项目指导委员会（ProjectSteeringCommittee，ProjectBoard）负责整个项目进度报告项目情况的组织结构*项目监控框架：责任（2）项目情况报告的内容*项目监控框架：进度评估基础：定期信息收集或者发生的特定事件这些信息必须是客观的和可度量的但是并非每一次都能够得到符合要求的信息，因而通常需要项目成员进行主观判断*项目进度监控：检查点设置检查点(Checkpoints)包括：定期的（如一星期一次，一月一次）与特定的事件绑定的，如生成一份报告或者交付部分产品*项目监控框架：监测频率监测的频率依赖于项目的大小和风险情况团队领导，可能需要每天都了解一下进度项目经理需要每星期或每月了解情况管理层次越高，频率越低，信息越抽象许多公司利用星期一早晨的短会来激励员工实现短期目标*数据收集尽管整个过程被分成了容易管理的活动，但是项目执行中仍然需要在活动中对任务完成的比例进行评估，这种评估通常是困难的。思考：某一软件开发者完成了一个需要500行代码的软件的250行，请解释一下为什么不能认为他的工作已经完成了一半？*答案许多因素决定了不能用完成的代码行的比例来衡量进度：对整个软件的代码行的估计可能不准确写完的代码可能相对容易，或者相对容易一个软件如果没有通过测试就不能算完成，因而即使代码全部写完了，如果没有测试也不能算完成。对所需完成内容的深入的了解有助于判断进度，如将整个工作细分为子任务，如设计，编码，单元测试等。*部分完成报告许多组织采用财务系统中的每周时刻表来记录每个职员在每项工作中花费的时间，但是该表无法告诉项目经理目前产出了什么，进度是否满足要求。因而可以对每周时刻表进行扩展，以包含完成的工作内容*风险报告询问小组成员完成计划的可能性交通灯方法：识别评价某项工作中的关键元素将这些关键元素分解为组成元素对于每一元素：如果符合计划要求：绿灯目前已经拖后，但是可以恢复，黄灯已经拖后，恢复很困难，红灯*进度可视化Gantt图*进度可视化滑动图(slipchart)弯曲的越厉害，说明偏离计划越明显*进度可视化球图：计划开始，计划结束作为两个球，每次计划改变后，日期添加到球中，如果时间是按计划的，球被填为绿色，否则被填为红色。每次更新后，图不需重画。*进度可视化前面的方法不能表示出项目生命周期中偏离计划的情况。对计划偏离的趋势分析能够避免将来的项目偏离。时间线图（timeline）*进度可视化实际的时间计划的时间第二个星期评估时发现，任务2需要延期，其它任务也相应延期第四个星期评估时发现，任务4需要延期，任务5也相应