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农商行基层支部在建强基层队伍方面存在的问题和整改措施

农商行作为服务“三农”、小微和县域经济的金融主力军，基层支部是贯彻落实各项政策的“最后一公里”。建强基层队伍既是夯实组织基础的关键抓手，也是推动业务高质量发展的核心支撑。但从近期调研情况看，部分基层支部在队伍建设中仍存在一些突出问题，需精准施策加以解决。

一、当前基层队伍建设存在的主要问题

（一）队伍结构矛盾突出，梯队建设滞后

基层支部人员配置受历史沿革、区域经济、人员流动等因素影响，结构性矛盾较为明显。一是年龄断层普遍存在。某县域支行12个基层网点中，35岁以下员工占比仅18%，50岁以上员工占比达42%，中间年龄段（36-49岁）员工多为业务骨干，但普遍承担信贷、柜面、营销等多重职责，工作压力大，部分网点出现“老员工退不下来、新员工接不上来”的现象。二是知识结构单一。基层员工知识储备多集中于传统存贷业务，对数字金融、普惠金融产品创新、合规风控等新领域掌握不足。如某山区网点客户经理，仍依赖“走村串户”传统模式，对手机银行、线上信贷产品推广缺乏技巧，导致年轻客群流失。三是岗位适配度不足。部分新入职员工虽学历较高，但缺乏基层实践经验，对农村市场特点、农户需求理解不深；而老员工习惯“经验主义”，对新系统、新流程接受度低，如某网点上线新一代信贷系统后，3名50岁以上客户经理因操作不熟练，当月贷款受理量下降30%。

（二）能力素质提升缓慢，培训实效不足

基层支部虽重视员工能力培养，但培训体系与实际需求存在“两张皮”现象。一是需求调研不精准。培训前多通过“发问卷”“填表格”形式收集需求，未深入分析不同岗位（柜员、客户经理、信贷审批）、不同层级（新员工、骨干、后备）的差异化需求。如某支行针对客户经理开展的“普惠金融营销”培训，内容侧重理论讲解，而一线员工急需的“如何与农户有效沟通”“如何识别小额贷款风险点”等实操内容涉及较少，培训后员工反馈“听的时候热闹，用的时候没招”。二是方式方法传统。多数培训仍以“课堂讲授+考试”为主，案例教学、情景模拟、跟岗实践等互动式培训占比不足20%。某基层支部曾组织“信贷合规”培训，因内容枯燥、形式单一，部分员工中途借故离场，最终考核通过率仅65%。三是成果转化缺位。培训结束后缺乏跟踪机制，未将学习成果与岗位实践结合。如某网点2022年组织“手机银行推广”培训，但后续未建立“培训-实践-反馈”闭环，3个月后该网点手机银行激活率较培训前仅提升2%，员工仍沿用“摆摊送礼品”的低效模式。

（三）党建与业务融合不深，队伍凝聚力弱化

基层支部虽能落实“三会一课”等基本制度，但存在“重形式、轻实效”倾向，未能将党建优势转化为队伍建设动能。一是思想引领虚化。部分支部党课内容脱离基层实际，如某山区网点党课讲“数字化转型”，但员工日常工作重点是服务种植户、养殖户，导致“台上讲得高大上，台下听得没兴趣”；谈心谈话流于表面，支部书记与员工交流多聚焦“任务完成情况”，对员工家庭困难、职业规划等关心不够，某基层员工因子女教育问题产生焦虑情绪，支部3个月后才知悉，错失疏导时机。二是作用发挥边缘化。党员先锋岗、责任区设置与业务重点结合不紧，部分网点将“党员先锋岗”简单等同于“服务态度好”，未与农户建档、不良贷款清收等难点任务挂钩；在应对“春耕贷款集中发放”“小微企业纾困”等关键节点时，支部未有效组织党员攻坚，导致员工抱怨“党员和群众干的活差不多”。三是文化引领缺失。基层网点多位于乡镇，员工业余生活单调，部分支部未组织读书分享、技能比武、文体活动等，员工归属感不强。某偏远网点6名员工中，4人长期“两点一线”，因缺乏交流，曾出现新老员工因操作习惯不同引发矛盾，影响团队协作。

（四）激励约束机制失衡，队伍活力不足

基层队伍管理中“干多干少一个样”“干好干坏一个样”的现象仍未彻底解决。一是考核导向偏差。部分支行考核指标“重业务、轻党建”“重量化、轻质量”，对柜面服务质量、客户满意度、合规操作等软性指标权重不足，导致员工片面追求存贷款规模，忽视风险防控。如某网点为完成存款任务，向客户承诺“高息返现”，最终引发投诉，影响农商行声誉。二是激励手段单一。薪酬分配中“平均主义”仍有市场，绩效工资与岗位贡献、能力水平挂钩不紧密；荣誉激励多集中于“年度先进”“优秀党员”等常规奖项，对在农户建档、电子银行推广等专项工作中表现突出的员工缺乏及时奖励，某客户经理3个月走访300户农户，完成建档280户，但因未到年度考核节点，未获任何激励，工作积极性受挫。三是约束机制软化。对员工迟到早退、服务态度差等“小毛病”处罚偏松，部分网点存在“老员工不服管、新员工不敢管”现象；对违规操作行为“重教育、轻问责”，某柜员因疏忽导致客户信息泄露，仅被口头批评，未按制度扣减绩效，其他员工产生“违规成本低”的错误认知