招聘面试六问.docVIP

第一讲招聘管理与招聘规划（上）

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当前人才招聘面临的挑战

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(一）适宜人选难寻

对公司而言，没有什么比寻找最适宜某个职位的人才,并为这些人才不停补充新技能更重要的了。但因为种种因素，如公司很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺少对面试目标的全方面结识等等,都会导致诸多公司即使投入了大量人力和物力也招不到适宜的人才。

能否选择适宜的人才，不仅关系到公司后备人才的储备,而且影响到公司的稳定运营。公司如何把好招聘这道关?

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1.选才时需要注意的问题

?相应性

一流的公司需要一流的人才,也需要二流、三流等不一样层次的人才。招聘时“定位”（公司在行业中的位置和人员岗位）要准，不能让人才规定定位脱离公司实际。事实上，这种定位一方面是公司现实的实力大小、管理水平的高低，其次是公司的发展潜力。

?同时性

人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与公司发展的步伐同时。可以与公司发展同时增加的人才长久任职的可能性较大,个人超前于公司太多或个人滞后于公司都会导致人才难以长久留用的隐患。

?准确留用率

公司应该具备人才“准确留用率”的观念,并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。假如招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用,或者留用的人才未达成预期服务期就提前离职，或者留用的不是最适合公司发展与岗位需求的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低,招聘是失败的。

?招聘工作应具备成本观念、效应观念

每次人才招聘工作,不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入,而且还有公司无形资产的投入。假如某一次招聘没有招到适宜的人才，付出的投入仅是事务性的投入；假如招聘的人员没干几天就离开了公司，这时候付出的就是双倍的损失了,还有可能导致公司机密外泄等更大限度的损失。

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２.挑选适宜的人

我们在选才时很容易倾向于去找最正确的人，事实上应该去找最适宜的人。一个优异的工程师，不一定是合格的管理者。所以,人尽其才是将人才放在最适宜的位置上，这么对公司和个人都有益。

外资公司招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最适宜的人,而不是挑选最优异的人。对的的选才策略必须依据公司的远景、使命、公司文化、经营策略、组织架构、对招聘职位的规定、对候选人的规定和公司管理格调,挑选的人才要符合“4Ｒｉgｈtｓ”，即适宜的人选、适宜的职位、适当的时间、做对的的事。

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3．人才无须完美

世界上没有一个人完美无缺，这是事实。所以,公司招聘时无须盼望候选者都是完人，也无须花费时间去寻找他们的局限性之处。一个人有优点,也有短处,但短处运用得当也会成为优点,而优点用错地方也会成为短处，关键是扬长避短。此外,只要短处无碍大局,就无须计较。

因为各种因素，公司对人才的需求有一个完美的错觉，把公司的发展寄托在个别的“完人”或“能人”身上,形成了一个对人才的依赖心理。对公司而言,人才就是具备能为公司所用的一技之长的人,他可能在某些方面能力突出，但在其余方面就有可能体现平常，他也会有他的弱点。而这么的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势,填补局限性，选取他的危险就不大。

所以,全方面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使公司全方面分析人力资源管理方面所面临的问题和机遇,从而有针对性地招揽切实需要的人才。

依照德勤“中国高科技、高成长50强公司首席执行官调查报告”显示，24%的首席执行官们认为：将来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。

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（二)招聘体现与工作实绩反差较大

在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不一样的尺子，缺少系统性架构与一致性原则；即使就单一量尺的原则看，也往往不够精准、不够规范。在这种情况下，招聘主管往往凭自已的感觉、直觉与经验,进行人员筛选与录用。许多公司也所以经常出现在新人录用后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与反复尝试错误的现象。

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（三）相应聘人员的考查难

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1.招聘主管的主观性

面试是一项高难度的工作。在短时间内，招聘主管要接待诸多个应聘者,既要对每个人做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平非常不容易。而事实上，招聘主管的个人主观性及心理效应经常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。

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2．信息不对称

通常来讲求职者掌握的公司信息相对于公司掌握的求职者信息要少得多。求职者为了获取职位，可能会采取许多伎俩,向公司传递某些利已的虚假信息,例如,伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺陷和弱点等。公司识别真伪的能力是有限的,这就使得造假者有机可乘。

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3.招聘主管的品质与动机

假如招聘者不是从利于公司的目标出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑,只选择那些和自已关系好的人，公司就