战略成本管理：价值链的角度.docxVIP

战略成本管理的价值链洞察与实践

——战略成本管理：价值链的角度

在当今复杂多变的商业环境中，企业间的竞争已不再局限于单一产品或服务的比拼，而是延伸至整个价值创造体系的较量。传统的成本管理模式往往侧重于企业内部运营环节的成本控制，虽能带来短期效益，却难以支撑企业的长期战略发展。战略成本管理（StrategicCostManagement,SCM）应运而生，它将成本管理与企业战略紧密结合，旨在通过对成本结构和成本行为的深刻理解，构建可持续的竞争优势。而价值链分析，正是战略成本管理中洞察成本驱动因素、优化资源配置、创造独特价值的核心工具与视角。

一、价值链：战略成本管理的基石与框架

价值链的概念由迈克尔·波特教授提出，其核心思想在于，企业的经营活动可以分解为一系列相互关联、相互支持的价值创造活动，这些活动从原材料获取到最终产品或服务送达客户手中，构成了一个完整的价值链条。每一项价值活动都会产生成本，同时也可能带来价值增值。

1.价值链的内涵与外延

*内部价值链：指企业内部为顾客创造价值的主要活动（如采购、生产、营销、服务等）和支持性活动（如技术开发、人力资源管理、基础设施建设等）所构成的有机整体。对内部价值链的分析，有助于识别企业内部各环节的成本与价值贡献，发现成本优化的潜力点。

*纵向价值链：将视角扩展到企业与上下游合作伙伴之间的联系，包括供应商的价值链和客户的价值链。通过纵向价值链分析，企业可以审视整个产业的利润分布，寻找通过整合或协同降低成本、共享价值的机会，例如与供应商建立长期合作关系以降低采购成本，或通过优化物流配送提升客户价值。

*横向价值链：关注竞争对手及替代品生产者的价值链。通过对比分析，企业可以了解自身成本结构与竞争对手的差异，识别自身的成本优势或劣势，从而调整竞争策略，或通过模仿、创新实现成本领先或差异化。

2.价值链分析的战略意义

价值链分析为战略成本管理提供了系统性的框架。它使得企业能够：

*超越单一成本项目，从价值创造的全过程审视成本的发生与价值的形成。

*识别关键价值驱动因素，理解哪些活动对最终价值的贡献最大，哪些活动是成本的主要来源。

*揭示活动间的关联性，认识到一项活动的成本和效率会影响到其他活动，从而寻求整体最优。

*发现潜在的成本节约与价值提升机会，无论是通过内部流程优化、外部合作协同还是商业模式创新。

二、价值链视角下战略成本管理的核心路径

以价值链为核心的战略成本管理，并非简单的成本削减，而是通过对价值链各环节的系统分析和优化，实现成本与价值的动态平衡，最终服务于企业战略目标。其核心路径包括：

1.识别与分解价值链活动

首先，企业需要清晰地描绘出自身的内部价值链，详细列出各项主要活动和支持性活动。这一过程需要深入业务一线，确保不遗漏关键环节，并理解各环节的投入、产出及相互关系。对于复杂的业务，可能需要进一步细分活动，直至能够清晰识别其成本构成和价值贡献。

2.评估各价值活动的成本与价值贡献

对每一项价值活动，都需要从成本和价值两个维度进行评估。

*成本维度：分析各项活动的成本构成（如人工、材料、能源、折旧等）及其占总成本的比重，识别高成本活动和成本异常点。

*价值维度：评估各项活动对客户价值（如质量、性能、服务、交付速度等）的贡献程度，以及对企业整体战略目标的支撑作用。

通过这种评估，可以区分出哪些是“增值活动”，哪些是“非增值活动”，哪些是“高效增值活动”，哪些是“低效增值活动”。

3.分析成本动因，寻求优化机会

成本动因是导致成本发生的各种因素。识别并理解关键的成本动因，是进行有效成本管理的前提。价值链各环节的成本动因可能各不相同，有的与规模相关，有的与技术相关，有的与复杂程度相关，有的与地理位置相关。通过深入分析成本动因，企业可以：

*优化现有活动：例如，通过标准化降低生产复杂性，通过流程再造提高效率，通过引入新技术降低能耗。

*消除或减少非增值活动：例如，精简不必要的审批环节，减少库存积压。

*重构价值链：在更广阔的视野下，考虑是否可以通过业务外包、战略联盟、垂直整合等方式，将资源集中于核心增值活动，而将非核心活动交由更高效的外部伙伴完成。

4.价值链的整合与协同，构建竞争优势

战略成本管理的最终目标是构建竞争优势。通过价值链分析，企业可以：

*成本领先战略：通过对价值链各环节的持续优化和成本控制，实现整体成本低于竞争对手，从而以更低的价格提供同等价值的产品或服务。

*差异化战略：识别价值链中能够创造独特客户价值的关键环节，加大投入，形成竞争对手难以模仿的差异化优势，即使成本略高，也能通过溢价获得超额利润。

*价值创新：通过重新设计或重构价值链，创造全新的价值主张和商业模式，