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第一章人力资源规划

二技能规定

（一）“客户至上”的组织结构

拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动,废除了处、科体制，而实施了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制,把公司建成具备“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革,成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2-3个处合并建成工作室,而各工作室之间依照各个时期的任务不一样，暂时建立各种相应的工作小组。这么做的目标有两个:

（1)使得部长或室长一个人就可以解决室内的事务,加快了领导决议的速度

（２)从部长到成员都是室内普通一员,小组的领导是依照任务的不一样而随时换人的。也就是说,原来的部长、处长、科长的各种工作,依照不一样的情况而暂时选人担任。这么在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面,因为要考虑到资格、待遇等因素，所以在新构成的工作小组中全都是通常的成员，而在对外解决问题时还可保存原来的头衔。经过这种灵活的组织结构,实现了繁重工作所需求的高效率,取得了理想的效果。

请回答以下问题:

原有的组织结构存在着哪些问题？

分工不合理,职位系统不清楚而导致上下左右职责关系的不明确

信息系统不流畅，沟通不良

决议周期长,行动迟缓，效率低下

机构臃肿，人浮于事

本位主义严重，部门之间协调困难。

（２）制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？

制约因素：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、公司规模等。

本案例采取的是局部调整策略。

（二)公司组织机构中的集权与分权问题

东信公司近几年在总裁周聪的率领下发展迅速。然而同时，一向运营良好的组织结构开始妨碍了公司的发展。

公司原先是依照职能来设计组织结构的,职能部门包含财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性，职能部门之间矛盾重重，重要决议均需要周聪亲自做出。

于是周聪决定依照产品种类将公司提成九个独立经营的分公司,每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利,总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁速到很难再对每个分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。

周聪结识到他在分权方面有些过度,下令收回分公司经理的某些职权，并强调了总裁对如下事项具备最终决议权:(１）超过10万元的支出（2）新产品的研究与开发(３）营销战略的制订(4）重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的主动性，但也没有更加好的措施。

请回答以下问题：

东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

东信公司在重组前是直线制结构,或职能制结构;重组后是事业部制结构。

两种组织结构各有什么样的优缺陷？

直线制结构的优点:因为同专业人员在一起工作,产生了规模经济。缺陷：部门协调困难，适应性差。

事业部制的优点:权力下放,强化了分公司经理的职能。缺陷：失去了规模经济,同一专业的人员被分到了不一样的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。

总裁在两次职权划分时,各有什么样的失误？

第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则,目标统一性原则以及分工协作原则;第二次划分权力时,没有考虑集权分权相结合的原则,统一指挥原则以及责权相对等原则。

(三）如何实现工作组织的丰富化

某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂,以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是,在荷兰已有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具备很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然,它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供应问题，公司如何做才能使此后乃至的劳动力供应与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中,并不习惯从弄虚作假地点移动到另一个地点，所以员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。

鉴于这些因素,为保持其竞争优势，该公司正在试图制订一个切实可行的人力资源规划，而且结合既有生产工人的特点,拟采取工作轮换和工作丰富化的组织方法，以提高人力资源的机动性和合用性。

请回答以下问题:

该公司应如何制订使全公司绩效最优化的人力资源规划?

即制订人力资源规划的程序

调查、收集和整理涉及公司战略决议和经营环境的各种信息

②依照公司实际情况拟定人力资源规范期限

③采取定性定量相结合的措施进行预测

④分别制订各项业务计划。

该公司如何做才能使工作丰富化？

要使工作丰富化，该公司可以：①工作扩大化②工作多样化③工作满负荷④工作环境优化等。

第二章招聘与