《物流基础（第3版）》_第11 章.pptVIP

11.3供应链合作伙伴关系而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务支持等。2.供应链合作关系的目标通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：（1）对于制造商/买主，可以达到以下目标。①降低成本（降低合同成本）。②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格。③提高产品质量和降低库存水平。④改善时间管理。⑤交货提前期的缩短和可靠性的提高。上一页下一页返回11.3供应链合作伙伴关系⑥提高面向工艺的企业规划。⑦更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。⑧强化数据信息的获取和管理控制。（2）对于供应商/卖主，可以达到以下目标。①保证有稳定的市场需求。②对用户需求更好地了解/理解。③提高运作质量。④提高零部件生产质量。⑤降低生产成本。上一页下一页返回11.3供应链合作伙伴关系⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性。⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。（3）对于双方，可以达到以下目标。①改善相互之间的交流。②实现共同的期望和目标。③共担风险和共享利益。④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺、技术和物理集成。⑤减少外在因素的影响及其造成的风险。上一页下一页返回11.3供应链合作伙伴关系⑥降低投机思想和投机几率。⑦增强矛盾冲突解决能力。⑧订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本。⑨减少管理成本。⑩提高资产利用率。虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。上一页下一页返回11.3供应链合作伙伴关系而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。11.3.2供应链合作关系的选择1.供应链合作伙伴关系的类型在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的联系变得更紧密，并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。上一页下一页返回11.3供应链合作伙伴关系重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图11?4。纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果不能对其增值做出贡献，则对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。上一页下一页返回11.3供应链合作伙伴关系在实际运作中，应根据不同的目标、不同的价值取向，选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此，最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择有影响力或竞争性/技术性的合作伙伴。2.供应链合作伙伴的选择方法选择供应链合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体评价。上一页下一页返回11.3供应链合作伙伴关系选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应商的多少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前，国内外较常用的方法包括以下五种。（1）直观判断法。直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。（2）招标法。当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。上一页下一页返回11.3供应链合作伙伴关系招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强